Repreneuriat familial : agir pour surmonter la crise

C’est incontestable, nous vivons une période exceptionnelle. La COVID-19 a bouleversé nos vies familiales et nos entreprises du jour au lendemain, y compris les projets de repreneuriat. Heureusement, de nombreuses ressources sont maintenant accessibles pour guider les entrepreneurs dans leur réponse face à la crise. Jetons un œil sur les risques à prendre en considération et les actions à poser pour protéger l’avenir de votre entreprise familiale.

Une gestion à trois niveaux

Selon un article publié par Lansberg, Gersick et Associés sur leur portail consacré à la COVID-19, la crise actuelle doit se gérer sur trois niveaux : la famille, la propriété et l’entreprise. Les décisions prises dans chacune des trois sphères auront un impact sur les transitions en cours, que ce soit sur le plan du leadership, des savoirs ou des pouvoirs. Aucune sphère n’est à négliger.

Un leadership réactif et cloisonné ainsi qu’une intercommunication faible sont les principaux dangers qui s’éveillent en repreneuriat familial. Vous pouvez toutefois éviter ces écueils en prenant les bonnes mesures. Voici quelques pistes de réflexion qui pourront vous aider à mieux déceler les risques dans chacune des sphères.

Évaluer les risques relatifs à la famille

Avec le report des rencontres et les nombreux changements, les membres de la famille vivent probablement beaucoup d’inconfort. Se poser les bonnes questions aide à avoir un portrait global des risques qui peuvent les atteindre :

  • Comment les membres de la famille sont-ils touchés par la crise? Sont-ils touchés d’un point de vue économique, physique, émotionnel ou social?
  • Quel est le rôle du conseil de famille en situation de crise?
  • Comment cette crise peut-elle être une source d’éducation sur la gestion des risques pour la famille?
  • Comment adressons-nous le rôle critique de la distanciation sociale, particulièrement avec les membres les plus à risque?
  • Comment soutenons-nous les membres qui travaillent activement sur la ligne de front pendant la crise? Comment leurs propres familles sont-elles soutenues?
  • Est-ce que des activités en cours dans l’entreprise familiale pourraient être partagées avec d’autres membres non actifs sans compromettre les besoins de l’entreprise?
  • Que faisons-nous pour soutenir les membres de la famille les plus vulnérables?

Évaluer les risques relatifs à la propriété

Réfléchissez à la gouvernance et à la propriété de façon à prendre des décisions rationnelles en ces temps inhabituels :

  • Avons-nous adapté la gouvernance au contexte actuel?
  • Avons-nous une « activité tampon » en dehors de l’activité principale pour nous protéger de la volatilité ou de la perte de valeur?
  • Est-ce que la fréquence des rencontres est suffisante?
  • Abordons-nous les bonnes questions du point de vue de la gestion et des actionnaires?
  • Est-ce que la crise présente des occasions de vendre des actifs ou d’en acheter à un bon prix?
  • Avons-nous le capital nécessaire pour assurer des liquidités aux propriétaires ou avons-nous besoin de le préserver afin de protéger l’entreprise?
  • Avons-nous l’information nécessaire pour prendre des décisions stratégiques dans un environnement en constant changement?

Évaluer les risques relatifs à l’entreprise

Veillez à ce que tout soit en place afin que l’entreprise ait la marge de manœuvre nécessaire pour réagir. Gardez aussi l’œil ouvert pour déceler les nouvelles possibilités :

  • Dans quelle mesure peut-on s’attendre à une baisse des revenus?
  • Dans quelle mesure les coûts peuvent-ils être réduits sans compromettre les performances ou les valeurs fondamentales?
  • Avons-nous les bons leaders en place pour mener l’entreprise au travers de la crise?
  • Avons-nous toutes les ressources nécessaires (trésorerie, crédit, talent)?
  • Quelles sont les occasions de remplacer la perte de revenus par de nouvelles gammes de produits ou par des ajustements pour répondre aux besoins des clients?
  • Quels sont les ressources publiques, les incitatifs et les répits disponibles pour nous soutenir dans le passage de cette crise?
  • Comment utiliser cette situation comme une occasion d’apprentissage pour améliorer notre réponse à la prochaine crise et notre façon de gérer le risque?

Agir dans chacune des sphères

Après avoir évalué tous les risques, les actions concrètes à poser pour atténuer les effets de la crise deviennent plus claires. Différentes stratégies peuvent être mises en place :

Famille — Définir ce qui est approprié comme distanciation sociale, communiquer les différentes mesures d’adaptation de l’entreprise, bonifier l’assurance collective, solidifier le soutien émotionnel, offrir un service de soutien entre membres familiaux, etc.

Entreprise — Avoir un leadership fort et constant, gérer les liquidités, communiquer stratégiquement, offrir une flexibilité de travail, clarifier les protocoles de sécurité, surveiller la couverture de risque de changements, etc.

Propriété — Rééquilibrer le portefeuille, limiter la distribution d’argent durant la crise, se rencontrer plus fréquemment, évaluer la possibilité d’acquérir des actifs stratégiques, etc.

Par exemple, les membres d’une famille de deux générations se sont dotés d’un outil de communication numérique pour faire circuler l’information sur la crise, y compris aux membres de la famille qui ne travaillent pas (ou pas encore) dans l’entreprise. Cet espace collaboratif mis au point dans Microsoft Teams facilite autant le décloisonnement des savoirs que celui du leadership sur les trois niveaux.

Partager son intelligence du risque

Une crise est aussi une occasion d’apprendre, voire de saisir des occasions de partager cette intelligence entre les générations qui participent au projet repreneurial. C’est le bon moment pour réfléchir à notre attitude face au risque et d’adopter des pratiques exemplaires en la matière. Lansberg et Gersick définissent l’intelligence du risque en huit attitudes positives. Un conseil de famille, un conseil d’administration ou un dirigeant doté d’une intelligence du risque est :

  • Stratégique — Il conseille, guide et rassure les autres rapidement (propriétaires, direction, employés, clients, fournisseurs, etc.).
  • Proactif — Il anticipe les besoins des différentes parties prenantes à mesure que la crise évolue et mobilise les ressources nécessaires. Il communique rapidement les nouvelles informations.
  • Constant — Il réaffirme les valeurs fondamentales de l’entreprise pour qu’elles soient respectées même en temps de stress organisationnel.
  • Flexible — Il équilibre les considérations à court et à long terme, utilise les ressources numériques si possible, maintient un contact virtuel, évolue au fil de la crise.
  • Capable — Il a les pouvoirs nécessaires pour demander de l’information à l’interne et consulter des experts à l’externe afin de soutenir la famille ou l’entreprise pendant la crise.
  • Informé — Il a accès en temps opportun à des renseignements objectifs sur la situation de l’entreprise pendant la crise et partage ces informations avec les personnes concernées.
  • Préparé — Il s’assure que des protocoles et des plans sont en place et consigne le déroulement de la crise actuelle.
  • Réfléchi — Il comprend ce qui fonctionne bien et ce qui peut être amélioré dès maintenant ou après la crise.

Chaque crise marque l’histoire de la famille et de l’entreprise. Les actions prises pour faire face aux incertitudes auront des répercussions tant sur la génération actuelle que sur la prochaine génération qui se prépare à prendre la relève. Toutefois, en adoptant des attitudes propres à l’intelligence du risque, les effets négatifs peuvent être atténués et nous en sortons tous grandis.

Nous vous invitons à nous partager votre expérience! Sur quels aspects agissez-vous actuellement pour réduire l’impact de la crise sur la transition vers la relève familiale? Vos actions inspireront certainement d’autres familles entrepreneuriales.

Jessica Grenier

Collaboratrice

Spécialiste en repreneuriat.

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