Formations sur la reprise collective des entreprises

Dans le contexte économique québécois actuel où on assiste à un vieillissement de la population qui engendre un départ accru à la retraite d’un grand nombre d’entrepreneurs, la reprise collective s’impose comme une solution avantageuse et pertinente. Son principe est de permettre le regroupement d’employés, de clients ou de fournisseurs pour exploiter collectivement une entreprise sous forme d’une coopérative ou, dans certains cas, d’un OBNL. À cet effet, le ministère de l’Économie et de l’Innovation, en collaboration avec trois ordres professionnels, le Barreau du Québec, l’Ordre des comptables professionnels agréés du Québec et l’Ordre des conseillers en ressources humaines agréés, a mis sur pied des formations gratuites sur la reprise collective des entreprises que vous pouvez retrouver en suivant ce lien.

Les trois formations offertes

À ce jour, il existe trois formations sous forme de webinaire et d’une durée de 1h30. Destinées d’abord aux membres de ces trois ordres professionnels, elles peuvent également être fort utiles pour tout expert impliqué dans le transfert d’entreprise.

  1. La première formation, destinée aux comptables agréés et aux financiers, cible les aspects comptables et fiscaux. Son objectif est d’offrir à tous les entrepreneurs qui utilisent la formule coopérative une bonne structure de capitalisation, d’optimiser l’ensemble des dispositions fiscales et d’utiliser les programmes fiscaux disponibles tels que le régime d’investissement coopératif et le REER-COOP. Elle permet également de donner certains indicateurs sur une bonne gestion financière.
  • La deuxième formation, traitant des aspects légaux de la reprise collective, concerne davantage l’application de la loi régissant les coopératives qui est très différente de la loi sur les compagnies. L’objectif de cette formation est de déterminer les principales exigences légales applicables et le fonctionnement d’une coopérative.
  • La troisième formation, destinée aux conseillers en ressources humaines, vise la gouvernance, le fonctionnement du conseil d’administration, les rôles et les responsabilités au sein d’une coopérative. Dans ce type de structure, la gouvernance est différente étant donné à la présence d’un conseil d’administration comprenant des membres élus qui ont d’importantes responsabilités. Il y a une structure administrative qui représente les intérêts de la coopérative et de ses membres, ainsi qu’une équipe professionnelle qui s’assure du bon fonctionnement des opérations. Ceci représente un défi en soi pour les coopératives, mais représente également une grande force !

Objectif des formations

L’objectif de ces formations est de permettre aux avocats, aux comptables, aux conseillers en ressources humaines, ou aux professionnels œuvrant dans le milieu du développement économique, de bien comprendre la structure, le fonctionnement, les enjeux et les défis d’une coopérative pour pouvoir offrir cette possibilité aux entrepreneurs, et ainsi présenter la formule coopérative comme étant un mécanisme de reprise d’une entreprise possible et accessible à tous. Le fait d’outiller les professionnels en lien avec le transfert d’entreprise permet d’avoir une approche complémentaire envers la coopérative sachant que dans tout projet de transfert, il y a toujours plusieurs experts impliqués. Par ailleurs, il est question actuellement d’élargir le spectre de personne apte à conseiller la formule coopérative dans le but d’en augmenter son utilisation. De plus, ces formations permettent aux professionnels de déterminer le moment opportun où la reprise collective peut être intéressante pour un entrepreneur.

Quelques avantages d’une reprise collective

Dans un contexte de vieillissement de la population, où un grand nombre d’entrepreneurs se dirige vers la retraite, la formule coopérative peut être facilitante pour reprendre les opérations d’une entreprise, car elle se réalise avec plusieurs joueurs. Sur le plan régional, elle offre des opportunités extrêmement intéressantes comme on peut le voir par exemple avec les services d’aviation régionaux, ou encore avec les nombreux projets de nature récréotouristique. En outre, on constate également que de plus en plus d’entrepreneurs mettent en commun leurs opérations et leurs achats pour bénéficier de meilleurs avantages auprès des fournisseurs tout en exploitant leur propre entreprise. Par ailleurs, dans le contexte de pandémie actuelle, on note que la formule coopérative permet de mieux amortir le choc que ceux qui opèrent seuls.

En conclusion, il faut se rappeler que la coopérative est une formule employée depuis très longtemps dans le secteur agricole par exemple, et qui mérite d’être davantage connue et utilisée. Elle est d’autant plus d’actualité aujourd’hui avec le départ massif à la retraite des entrepreneurs, mais aussi avec une génération plus jeune qui souhaite marier meilleure qualité de vie et entrepreneuriat en équipe.

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Lancement du livre Génération Repreneurs


C’est avec beaucoup de fébrilité que le CTEQ lance son tout nouveau livre Génération Repreneurs ! Ce balado est l’enregistrement du lancement ayant eu lieu le lundi 21 septembre 2020.

Résultat d’une étroite collaboration entre quatre spécialistes du repreneuriat et d’une soixantaine de professionnels provenant de différents milieux, Génération Repreneurs s’adresse à tous les acteurs du milieu, que vous soyez repreneur (acheteur), cédant (vendeur), expert en repreneuriat ou étudiant en entrepreneuriat.

L’animation du lancement a été assurée par Marie Grégoire, éditrice du magazine Premières en affaire et chroniqueuse à ICI Radio-Canada.

Le ministre de l’Économie et de l’Innovation, Pierre Fitzgibbon, ainsi que les coauteurs étaient présents pour répondre aux questions des participants.

À propos de Génération Repreneurs :

Génération Repreneurs innove en déconstruisant, vulgarisant et simplifiant quatre grands thèmes autour du repreneuriat, soit le milieu, le projet, la négociation et l’accompagnement dans lesquels sont proposés 20 définitions adaptées au repreneuriat, 20 conseils, 45 comportements et 12 outils permettant au repreneur d’assurer la pérennité de la PME qu’il convoite.

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Webinaire : la préparation du projet repreneurial

Dans le cadre de ce webinaire, nous vous présenterons en primeur une approche revisitée du repreneuriat. Profitez des judicieux conseils de Louise Cadieux, professeure titulaire au département de Management de l’École de Gestion de l’UQTR qui présentera les principales étapes et les marqueurs d’un projet repreneurial. À ses côtés, deux entrepreneurs témoigneront de leur expérience sur le terrain.

Au terme du webinaire, vous repartirez avec :

  • Une compréhension des étapes principales et des défis du parcours d’un repreneur dans une approche revisitée. Et quelques solutions pour répondre à ces défis!
  • Une prise de conscience des marqueurs importants pour demeurer dans l’action et avancer dans son projet.
  • De l’inspiration issue de l’expérience vécue repreneur et cédant.

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Donner de la valeur à nos valeurs Repreneurs familiaux : comment nos valeurs nous servent-elles ?

Les valeurs sont des morceaux de nous que l’on trouve très importants et qui nous lient aux autres. Ce sont souvent elles qui nous font prendre une décision plutôt qu’une autre. Plus elles sont ancrées, conscientes et partagées au sein de la famille et de l’entreprise, plus les repreneurs peuvent se laisser guider par celles-ci pour décider et agir. C’est là la véritable valeur… de nos valeurs.

En repreneuriat familial, il est très fréquent — et essentiel — d’entreprendre une démarche de codification des valeurs. Le code de valeurs est un liant entre la façon dont on fait des affaires et la dynamique familiale. Lorsque les membres de la famille ouvrent un dialogue sur ce qui est important et non négociable, la transition du patrimoine d’affaires devient toujours plus fluide.

Transmettre cet héritage demeure le plus grand défi, même si cela est aussi l’une des motivations les plus puissantes des chefs d’entreprises familiales. En choisissant de reprendre les rênes de l’entreprise, les repreneurs analysent ce qui doit être conservé et déterminent leur marge de manœuvre pour développer leur vision en cohérence avec ce qu’ils jugent vrai et bien. Les générations doivent rester unies et parler d’une seule voix.

Comprendre ce qui est important pour soi et pour l’autre

À la base, les valeurs sont universelles : personne n’est contre la vertu. Le défi est de préciser lesquelles guident majoritairement nos comportements, soit nos valeurs prioritaires. On les illustre souvent par l’analogie de l’arbre. Bien ancrées comme des racines, celles-ci nous permettent de nous tenir droits, d’évoluer et de rester unis. En d’autres mots, elles font en sorte que « les bottines suivent les babines ».

Il n’est cependant pas simple de cerner nos valeurs prioritaires, car elles sont souvent inconscientes et silencieuses. En effet, il est bien rare que nous prenions le temps de nous interroger sur nos valeurs ou sur ce qui motive nos décisions. Particulièrement en période de turbulence lorsque nous devons agir rapidement !

Prendre le temps de cerner nos valeurs prioritaires est donc un exercice important à faire d’abord seul, puis en groupe. Il est bon d’élaborer une échelle de valeurs consciemment, avec la participation de toute la famille, pour aider aux jugements et à l’action. Qui sommes-nous vraiment ? Comme famille ? Comme entreprise ? On constate alors que chacun peut avoir sa définition d’une valeur. Avant d’entamer un débat sur la valeur de « l’intégrité », par exemple, il importe de clarifier comment chaque membre l’interprète et de cibler des comportements observables qui aident à la définir.

Dans un processus de relève, les rencontres familiales constituent une condition gagnante et une plate-forme idéale pour échanger sur les valeurs qui nous tiennent à cœur et obtenir un consensus entre les membres. Nous observons parfois la perception d’un écart de valeurs avec la génération qui cède les rênes. Mais nos valeurs proviennent de notre héritage culturel, de notre vécu, de notre expérience et des événements qui ont marqué notre vie. Par le dialogue, on peut rapprocher les perspectives de chacun parce qu’en fin de compte, les valeurs souches sont souvent partagées parmi les générations.

Comment appliquer nos valeurs ?

Une fois les valeurs établies, on recommande de veiller à ce qu’elles puissent être communiquées à travers les générations. « De nombreuses entreprises familiales ont des valeurs, mais ne les portent pas toujours à l’attention des autres. Vous ne pouvez pas obtenir de valeur de vos valeurs si vous ne les communiquez pas », indique Peter Englisch, associé en entrepreneuriat familial chez PwC.

Mais communiquer ne suffit pas : les valeurs doivent aussi être tissées dans le tissu de l’entreprise. Une entreprise familiale qui affiche ses « valeurs » sur un site Web ou sur les murs et qui ne défend pas toujours les bons comportements nécessaires à la représentation de ces mêmes valeurs génère de l’incohérence. Peter Englisch recommande d’élaborer des pratiques d’affaires et des codes de conduite qui intègrent nos valeurs ainsi que de mettre celles-ci de l’avant dans les démarches de recrutement.

Par exemple, si la bienveillance avec les employés est réellement une valeur pour notre entreprise, nous devons alors prendre des décisions qui lui donnent vie :

  • Payer les employés même s’ils ne peuvent pas travailler
  • Appeler les employés qui sont en arrêt pour prendre des nouvelles
  • Offrir du transport aux employés qui n’ont plus d’accès aux transports collectifs
  • Etc.

Faire face à un conflit de valeurs

Parfois, une décision nous donne du fil à retordre ou nous fait vivement réagir. Cela signifie que la situation vient toucher nos valeurs.

Prenons Alexandra et Julie, deux repreneures qui veulent rémunérer les employés qui ne travaillent pas en raison d’une crise pendant que leur père, encore à la présidence de l’entreprise familiale, souhaite préserver des résultats financiers acceptables pour cette année difficile. Deux valeurs se défient : la bienveillance et la performance. Si la décision est de supporter les employés parce qu’il s’agit de la valeur prioritaire dans ce contexte, on peut chercher à minimiser les conséquences sur la performance financière.

Il est possible d’avoir l’une ET l’autre des valeurs. Résoudre un dilemme éthique, c’est une question de priorisation dans une situation donnée. L’éthique permet de répondre à la question « comment dois-je me comporter pour bien faire ? » et non à « comment dois-je me comporter pour être efficace ? ». Apprendre à résoudre ce genre de dilemme inévitable dans une vie entrepreneuriale est une compétence importante à développer pour les repreneurs.

Les étapes de résolution d’un dilemme

  1. Cerner le principal conflit de valeur. C’est l’occasion de clarifier les valeurs qui sont la véritable motivation d’agir spontanément. Par exemple : la bienveillance et la performance.
  2. Déterminer la valeur prioritaire. Il faut bien voir les dimensions concrètes auxquelles se rattache la valeur. Les valeurs mobilisatrices, dans l’action, sont plus utiles que les valeurs très générales. Si des valeurs apparaissent partout, elles ne permettent pas de discriminer les options.
  3. Expliquer pourquoi cette valeur est prioritaire par rapport à l’autre.
  4. Élaborer des mesures pour équilibrer la décision et en corriger les conséquences négatives pour tenir compte de la valeur secondaire. Il ne s’agit pas seulement de trancher un dilemme, mais aussi de minimiser les conséquences négatives du choix.

Finalement, nous ne décidons et n’agissons jamais avec 100% de l’information. Si nous avons 50% de l’information pour prendre une décision, nos valeurs combleront l’autre 50% et nous pousseront dans une direction plutôt qu’une autre. Les valeurs donnent du sens à une décision, encore plus en temps de turbulence.

Qu’en pensez-vous ?

Jessica Grenier

Collaboration spéciale

Spécialiste en repreneuriat

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Le secret du succès d’un transfert d’entreprise

Pour les entrepreneurs et les repreneurs qui désirent vivre une passation sans heurts, un organisme peut tout changer et permettre d’être prêt pour chacune des étapes du long processus. Mon implication au sein du Centre de transfert d’entreprise du Québec me permet d’en connaître le fonctionnement et de vous le présenter. Peut-être qu’après cette lecture, je vous aurai donné envie de communiquer avec eux pour concrétiser votre projet professionnel.

Alliance naturelle

J’ai connu le Centre de transfert d’entreprise du Québec (CTEQ) par l’entremise du Regroupement des jeunes chambres de commerce du Québec (RJCCQ) et par la présence de cet organisme au sein de l’Association des Hôteliers du Québec (AHQ). En effet, l’AHQ collabore depuis quelques années avec le CTEQ pour les transferts d’entreprise et cette collaboration a, à ce jour, plusieurs exemples de succès. L’AHQ et le CTEQ ont uni leurs forces au cours des dernières années afin d’assurer la pérennité des entreprises touristiques, plus particulièrement dans l’hôtellerie. Le CTEQ, dans ses missions, a une grande implication sectorielle dédiée à notre industrie, qui est particulièrement touchée par le manque de relève entrepreneuriale. La relève entrepreneuriale est un défi très actuel, pour lequel j’ai naturellement un intérêt.

Comme indiqué dans mon dernier billet, l’industrie hôtelière au Québec est à forte proportion indépendante, bien qu’on soit à l’inverse de la tendance du reste de l’Amérique. Cette situation engendre une problématique de relève pour les hôteliers qui refusent de vendre ou de céder à un rachat. Je ne peux que les comprendre : c’est un peu comme si on imaginait que je cédais à une opération de charme d’une grande chaîne hôtelière qui mettrait la main sur l’Hôtel Château Bellevue et l’Hôtel Château Laurier Québec et que je voyais disparaître un pan de mon histoire familiale.

Un des avantages du repreneuriat, qu’il soit familial ou non, c’est de conserver la nature et la mission de l’entreprise. Et c’est à travers cette façon de faire que nous pourrons nous assurer de la pérennité des entreprises qui font notre fierté.

Au cœur de l’action

Impliquée au sein de l’AHQ, j’ai voulu en savoir un peu plus sur le CTEQ, qui s’avérait être un partenaire sérieux et qui proposait des outils concrets et accessibles pour la réussite d’un transfert d’entreprise. Je ne vous cacherai pas que mon intérêt était aussi personnel puisque cet enjeu est près de ma réalité. Au fil des discussions et des opportunités d’implication, on m’a proposé une place sur le conseil d’administration, afin que je puisse représenter la vision de l’industrie touristique et hôtelière. Sur ce CA, les membres proviennent de différentes industries (construction, services comptables, usinage, droit, éducation, etc.) et ont chacun un bagage d’expérience très varié, en plus de provenir de différentes régions du Québec. Qui plus est, la composition du conseil d’administration fait des envieux par son modèle : une parité homme-femme, la représentativité de 11 régions du Québec et des administrateurs de tous âges (vous aurez peut-être deviné que je suis la benjamine du groupe).

J’ai débuté mon implication à titre de vice-présidente du CA en 2018 et il s’agit de ma première expérience où je suis activement impliquée puisque je siège aussi au comité exécutif. L’application stricte de règles de gouvernance permet d’assurer une impartialité et une relève au sein des administrateurs.

Le CTEQ est un OBNL soutenu financièrement par le gouvernement provincial et est présent dans toutes les régions du Québec. D’ailleurs, un entrepreneur sérieux qui entame ses recherches verra à même le site web du Ministère de l’Économie et de l’Innovation du Québec qu’on y cite le CTEQ quand on mentionne qu’on doit bien s’entourer pour entreprendre de telles démarches. Avec sa vingtaine de conseillers qui jouent le rôle important d’entremetteurs, le CTEQ permet de concrétiser un maillage entre les entrepreneurs de toutes les régions qui sont à la recherche d’une relève et les jeunes entrepreneurs à la recherche d’un défi.

Pour vous aussi

Une autre mission du CTEQ est de faire de la formation continue auprès de professionnels qui jouent un rôle d’accompagnement dans le transfert d’entreprise. Ainsi, à force de rencontrer les acteurs des différentes industries, la préparation des cédants et celle de la relève en repreneuriat seront davantage structurées et adéquates.

En collaboration avec l’Institut de Leadership, un programme de certification en transfert d’entreprise permet d’outiller autant les consultants que toute personne intervenant de près ou de loin dans le transfert d’entreprise. En trois modules, cette formation permet de préparer ce type de transaction et adresse même l’aspect post-transactionnel, qui n’est pas à négliger.

Agent de changement

En sensibilisant et en éduquant les propriétaires-dirigeants à céder leur entreprise avant même que le besoin de concrétiser l’idée devienne urgent, on évitera des situations fâcheuses et potentiellement catastrophiques. Il faut agir bien avant qu’il soit presque trop tard. Évidemment, il ne faut pas attendre de communiquer avec le CTEQ au moment où le transfert de l’entreprise doit se faire. Il faut le faire bien avant, soit au moment où le projet de céder l’entreprise devient un objectif. Les repreneurs, peut-être moins pressés, ont une meilleure perception du temps que tout ce processus peut prendre. Est-ce une question de patience? Allez savoir… si seulement la jeunesse savait et si la vieillesse pouvait!

Plusieurs événements mettent en lumière la pertinence du CTEQ et de ses implications dans plusieurs industries. Que ce soit des conférences, des tables de concertation ou des colloques, l’organisme est présent dans plusieurs régions. Un événement majeur se déroule annuellement au mois de mai, soit le Sommet international du repreneuriat. Cet événement annuel organisé par le CTEQ permet d’aller à la rencontre d’entreprises internationales et de se mettre à jour sur les bonnes pratiques dans le monde. C’est une bonne façon d’évoluer pour, peut-être un jour, que le Québec devienne un modèle de succès en repreneuriat. Ces différents événements permettent d’accroître non seulement la visibilité de l’organisme, mais aussi celle des différents partenaires d’affaires.

En conclusion

Andrew Molson, fier porte-parole du CTEQ depuis février 2018 sera maintenant accompagné d’une personnalité bien connue. En effet, depuis quelques semaines, le CTEQ s’est doté d’un nouvel ambassadeur célèbre dans l’industrie culturelle. La visibilité accrue de Louis Morissette permettra au CTEQ de susciter l’intérêt d’un plus vaste public.

Il va sans dire que ce nouvel ambassadeur vient compléter le travail soutenu de deux autres ambassadrices du CTEQ, soit Véronique Tougas, présidente du Groupe Cambli et personnalité d’affaires très connue ainsi que l’Honorable Liza Frulla, directrice générale de l’Institut de tourisme et d’hôtellerie du Québec (ITHQ) qui joue le rôle d’ambassadrice dans notre industrie. Ces deux femmes inspirantes sont d’excellentes ambassadrices qui permettent à un grand nombre de gens d’affaires et de représentants de la relève de comprendre toute la pertinence des services proposés par le CTEQ.

Je me dois aussi de mentionner, pour ceux qui sont vraiment intéressés par de telles démarches, que plusieurs outils s’offrent à vous pour réussir un transfert d’entreprise. En plus de judicieux conseils, l’appui financier permet de faciliter les démarches. Le Fonds de transfert d’entreprise géré par Investissement Québec et le financement adapté proposé par la BDC ne sont que des exemples parmi tant d’autres. Vous gagnerez certainement à discuter de ce projet avec votre réseau de contacts, aussi vaste soit-il, afin d’ouvrir les opportunités.

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5 bonnes raisons de soutenir l’achat local d’un point de vue repreneurial

Il n’a jamais été autant question des vertus et retombées de l’achat local dans l’espace public et médiatique. Élus, entreprises publiques ou privées, organisations de tous azimuts, citoyens et entrepreneurs, tous semblent mobilisés comme jamais autour du principe de l’achat local. Les initiatives récentes comme Le Panier Bleu et Ma Zone Québec sont quelques exemples du résultat de cette mobilisation collective.

Acheter local, c’est quoi ?

Techniquement, il n’y a pas de définition précise de l’achat local, mais un critère fondamental de ce principe est de choisir ses biens de consommation et ses services en fonction de la proximité du lieu de production et de transformation de ces derniers[1]. Cela peut se traduire de plusieurs façons dans nos habitudes de consommation : achat de fruits et légumes de maraîchers régionaux, de matériaux à la quincaillerie locale, de livres à la librairie indépendante de quartier, de produits d’alimentation chez le boulanger, à la chocolatière ou au restaurant du coin, etc.

Propulser la reprise d’entreprises familiales

Pour les différentes entreprises familiales installées un peu partout au Québec, l’achat local peut solidifier leur ancrage régional et leur santé financière. Ces facteurs se veulent des assises pouvant inciter les prochaines générations à non seulement reprendre les rênes de l’entreprise familiale, mais à vouloir l’amener à un niveau supérieur.

Déclencher le transfert interne d’entreprises

Autant pour la partie qui cède que celle qui reprend, l’appui continu de clients locaux peut donner une flexibilité financière à un entrepreneur pour mettre en place un plan de transfert progressif de l’entreprise vers un ou des employés qui ont le talent et la volonté, mais qui, autrement, n’auraient pas les capacités financières pour l’acheter. Cette mécanique de transfert progressif permet de transférer l’avoir de l’entreprise, mais aussi les pouvoirs et les savoirs vers les nouveaux propriétaires de manière structurée et organique. Cet appui local peut également être l’étincelle qui convainc un ou des employés de la viabilité de racheter l’entreprise qui les emploie lorsque l’occasion se présente. 

Favoriser la création de grappes régionales

L’achat local soutenu par les consommateurs et les entreprises peut contribuer à la complémentarité et à la synergie entre les entreprises d’une même région, symbole d’une diversification économique régionale. Il est possible d’imaginer que, si une entreprise n’a pas de relève, des entreprises qui font partie de la même grappe auront un incitatif à l’acquérir pour maintenir ce maillon de la chaine dans le giron régional.

Stimuler l’effet de pairs entrepreneurial dans une localité

Des entrepreneurs qui peuvent compter sur une clientèle locale fidèle sont souvent impliqués dans leur communauté. Ces gens deviennent des personnalités appréciées et inspirantes par leurs concitoyens et le fait de les côtoyer peut inciter des gens à démarrer ou acheter une entreprise. Ce dynamisme peut motiver des gens partis étudier et travailler à l’extérieur à revenir vivre dans leur patelin ou il peut inciter des immigrants à choisir une municipalité pour s’établir. Il y a fort à parier que certains de ces revenants ou nouveaux arrivants démarreront ou achèteront une entreprise… on connait tous au moins une histoire à succès de ce genre.

Faciliter la valorisation continue

Peu importe le type de reprise, qu’elle soit interne, externe ou familiale, la valorisation d’une entreprise est un rouage important pour assurer sa survie à la suite de son transfert. Les investissements découlant d’un plan de valorisation permettent d’éviter la dépréciation des actifs et d’adapter les opérations d’une entreprise à la réalité dynamique du marché dans lequel elle opère. Il est donc possible de croire que lorsqu’un entrepreneur peut compter sur l’appui d’une masse critique suffisante de clients locaux, il sera plus facile de réaliser des investissements continus dans son entreprise pour, entre autres, renforcer les relations avec ses clients, employés et fournisseurs. Ainsi, cela permettra de conserver ou d’augmenter la valeur d’une entreprise. Ces conditions sont également intéressantes pour de potentiels repreneurs et bailleurs de fonds d’un projet de relève.

Un geste de confiance envers les entrepreneurs d’ici

Comme vous pouvez le constater, les impacts et bénéfices potentiels de l’achat local sur la relève d’entreprise sont nombreux. L’achat local peut se révéler un jalon important pour stimuler et solidifier le transfert du patrimoine entrepreneurial du Québec inc. et, par le fait même, accentuer l’empreinte d’une économie de propriétaires. D’ailleurs, l’entrepreneur à succès, Nicolas Duvernois de Pur Vodka, résume bien ce principe en disant « acheter un produit d’ici est un investissement pour l’économie et les entrepreneurs d’ici, acheter un produit d’ailleurs est une dépense ».

[1] Noreau, J. (2015). L’achat local, un phénomène qu’on ne peut ignorer. 4 pages.

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Repreneuriat familial : agir pour surmonter la crise

C’est incontestable, nous vivons une période exceptionnelle. La COVID-19 a bouleversé nos vies familiales et nos entreprises du jour au lendemain, y compris les projets de repreneuriat. Heureusement, de nombreuses ressources sont maintenant accessibles pour guider les entrepreneurs dans leur réponse face à la crise. Jetons un œil sur les risques à prendre en considération et les actions à poser pour protéger l’avenir de votre entreprise familiale.

Une gestion à trois niveaux

Selon un article publié par Lansberg, Gersick et Associés sur leur portail consacré à la COVID-19, la crise actuelle doit se gérer sur trois niveaux : la famille, la propriété et l’entreprise. Les décisions prises dans chacune des trois sphères auront un impact sur les transitions en cours, que ce soit sur le plan du leadership, des savoirs ou des pouvoirs. Aucune sphère n’est à négliger.

Un leadership réactif et cloisonné ainsi qu’une intercommunication faible sont les principaux dangers qui s’éveillent en repreneuriat familial. Vous pouvez toutefois éviter ces écueils en prenant les bonnes mesures. Voici quelques pistes de réflexion qui pourront vous aider à mieux déceler les risques dans chacune des sphères.

Évaluer les risques relatifs à la famille

Avec le report des rencontres et les nombreux changements, les membres de la famille vivent probablement beaucoup d’inconfort. Se poser les bonnes questions aide à avoir un portrait global des risques qui peuvent les atteindre :

  • Comment les membres de la famille sont-ils touchés par la crise? Sont-ils touchés d’un point de vue économique, physique, émotionnel ou social?
  • Quel est le rôle du conseil de famille en situation de crise?
  • Comment cette crise peut-elle être une source d’éducation sur la gestion des risques pour la famille?
  • Comment adressons-nous le rôle critique de la distanciation sociale, particulièrement avec les membres les plus à risque?
  • Comment soutenons-nous les membres qui travaillent activement sur la ligne de front pendant la crise? Comment leurs propres familles sont-elles soutenues?
  • Est-ce que des activités en cours dans l’entreprise familiale pourraient être partagées avec d’autres membres non actifs sans compromettre les besoins de l’entreprise?
  • Que faisons-nous pour soutenir les membres de la famille les plus vulnérables?

Évaluer les risques relatifs à la propriété

Réfléchissez à la gouvernance et à la propriété de façon à prendre des décisions rationnelles en ces temps inhabituels :

  • Avons-nous adapté la gouvernance au contexte actuel?
  • Avons-nous une « activité tampon » en dehors de l’activité principale pour nous protéger de la volatilité ou de la perte de valeur?
  • Est-ce que la fréquence des rencontres est suffisante?
  • Abordons-nous les bonnes questions du point de vue de la gestion et des actionnaires?
  • Est-ce que la crise présente des occasions de vendre des actifs ou d’en acheter à un bon prix?
  • Avons-nous le capital nécessaire pour assurer des liquidités aux propriétaires ou avons-nous besoin de le préserver afin de protéger l’entreprise?
  • Avons-nous l’information nécessaire pour prendre des décisions stratégiques dans un environnement en constant changement?

Évaluer les risques relatifs à l’entreprise

Veillez à ce que tout soit en place afin que l’entreprise ait la marge de manœuvre nécessaire pour réagir. Gardez aussi l’œil ouvert pour déceler les nouvelles possibilités :

  • Dans quelle mesure peut-on s’attendre à une baisse des revenus?
  • Dans quelle mesure les coûts peuvent-ils être réduits sans compromettre les performances ou les valeurs fondamentales?
  • Avons-nous les bons leaders en place pour mener l’entreprise au travers de la crise?
  • Avons-nous toutes les ressources nécessaires (trésorerie, crédit, talent)?
  • Quelles sont les occasions de remplacer la perte de revenus par de nouvelles gammes de produits ou par des ajustements pour répondre aux besoins des clients?
  • Quels sont les ressources publiques, les incitatifs et les répits disponibles pour nous soutenir dans le passage de cette crise?
  • Comment utiliser cette situation comme une occasion d’apprentissage pour améliorer notre réponse à la prochaine crise et notre façon de gérer le risque?

Agir dans chacune des sphères

Après avoir évalué tous les risques, les actions concrètes à poser pour atténuer les effets de la crise deviennent plus claires. Différentes stratégies peuvent être mises en place :

Famille — Définir ce qui est approprié comme distanciation sociale, communiquer les différentes mesures d’adaptation de l’entreprise, bonifier l’assurance collective, solidifier le soutien émotionnel, offrir un service de soutien entre membres familiaux, etc.

Entreprise — Avoir un leadership fort et constant, gérer les liquidités, communiquer stratégiquement, offrir une flexibilité de travail, clarifier les protocoles de sécurité, surveiller la couverture de risque de changements, etc.

Propriété — Rééquilibrer le portefeuille, limiter la distribution d’argent durant la crise, se rencontrer plus fréquemment, évaluer la possibilité d’acquérir des actifs stratégiques, etc.

Par exemple, les membres d’une famille de deux générations se sont dotés d’un outil de communication numérique pour faire circuler l’information sur la crise, y compris aux membres de la famille qui ne travaillent pas (ou pas encore) dans l’entreprise. Cet espace collaboratif mis au point dans Microsoft Teams facilite autant le décloisonnement des savoirs que celui du leadership sur les trois niveaux.

Partager son intelligence du risque

Une crise est aussi une occasion d’apprendre, voire de saisir des occasions de partager cette intelligence entre les générations qui participent au projet repreneurial. C’est le bon moment pour réfléchir à notre attitude face au risque et d’adopter des pratiques exemplaires en la matière. Lansberg et Gersick définissent l’intelligence du risque en huit attitudes positives. Un conseil de famille, un conseil d’administration ou un dirigeant doté d’une intelligence du risque est :

  • Stratégique — Il conseille, guide et rassure les autres rapidement (propriétaires, direction, employés, clients, fournisseurs, etc.).
  • Proactif — Il anticipe les besoins des différentes parties prenantes à mesure que la crise évolue et mobilise les ressources nécessaires. Il communique rapidement les nouvelles informations.
  • Constant — Il réaffirme les valeurs fondamentales de l’entreprise pour qu’elles soient respectées même en temps de stress organisationnel.
  • Flexible — Il équilibre les considérations à court et à long terme, utilise les ressources numériques si possible, maintient un contact virtuel, évolue au fil de la crise.
  • Capable — Il a les pouvoirs nécessaires pour demander de l’information à l’interne et consulter des experts à l’externe afin de soutenir la famille ou l’entreprise pendant la crise.
  • Informé — Il a accès en temps opportun à des renseignements objectifs sur la situation de l’entreprise pendant la crise et partage ces informations avec les personnes concernées.
  • Préparé — Il s’assure que des protocoles et des plans sont en place et consigne le déroulement de la crise actuelle.
  • Réfléchi — Il comprend ce qui fonctionne bien et ce qui peut être amélioré dès maintenant ou après la crise.

Chaque crise marque l’histoire de la famille et de l’entreprise. Les actions prises pour faire face aux incertitudes auront des répercussions tant sur la génération actuelle que sur la prochaine génération qui se prépare à prendre la relève. Toutefois, en adoptant des attitudes propres à l’intelligence du risque, les effets négatifs peuvent être atténués et nous en sortons tous grandis.

Nous vous invitons à nous partager votre expérience! Sur quels aspects agissez-vous actuellement pour réduire l’impact de la crise sur la transition vers la relève familiale? Vos actions inspireront certainement d’autres familles entrepreneuriales.

Jessica Grenier

Collaboratrice

Spécialiste en repreneuriat.

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Le Sommet international du repreneuriat : une expérience à ne pas manquer

À la suite du succès des deux dernières éditions du Sommet international du repreneuriat, les grands organismes québécois regroupent leurs forces à nouveau pour vous offrir le plus grand Sommet international du repreneuriat au monde qui se tiendra le 8 mai 2019. Organisé par le Centre de transfert d’entreprise du Québec, le Sommet international du repreneuriat compte sur l’appui de nombreux partenaires tels que le ministère de l’Économie, de l’Innovation, le Mouvement Desjardins, la Banque Nationale, Mallette, Raymond Chabot Grant Thornton, Investissement Québec, Femmessor, l’École d’Entrepreneurship de Beauce, Trigone, l’institut de Leadership, Groupe Capitales Médias, DS avocats, Transfert 360 et la Ville de Québec.

Le Sommet international du repreneuriat 

Le Sommet international du repreneuriat est considéré comme l’événement le plus important en transfert et reprise d’entreprise à l’échelle mondiale. Avec plus 1 500 visiteurs en provenance de plus de 10 pays depuis 2017, ce Sommet se veut être l’événement incontournable pour en apprendre davantage sur le transfert d’entreprises. « Être repreneur, c’est oser entreprendre et poursuivre le rêve d’un propriétaire-dirigeant qui a à cœur la pérennité des emplois et la transmission des savoirs. Être cédant, c’est la volonté de passer le flambeau à une nouvelle génération, et ce, dans les meilleures conditions possibles. Être expert du milieu, c’est le désir d’offrir son savoir-faire pour conseiller les repreneurs et les cédants dans le processus de transfert. » s’exclame M. Vincent Lecorne, PDG du Centre de transfert d’entreprise du Québec.

Une journée dédiée au repreneuriat

Le transfert d’entreprise est un véritable enjeu économique pour le Québec. En une journée, le Sommet permet de saisir l’importance du repreneuriat et de mieux approfondir des thématiques variées telles que :

  • L’initiation au repreneuriat
  • Le financement
  • La protection du patrimoine
  • La reprise interne
  • La dimension humaine du transfert
  • Le transfert familial
  • La reprise dans l’industrie touristique
  • Le transfert imprévu
  • Le repreneuriat en série

Pour les entrepreneurs québécois, il s’agit d’une véritable opportunité pour découvrir des témoignages inspirants de propriétaires-dirigeants et repreneurs qui ont réussi le transfert ou la reprise d’entreprise.Pour David et Yves, il était important de bien définir la place du cédant dans l’entreprise en déterminant le rôle qu’il va assumer lors du transfert (mentor, ambassadeur auprès des partenaires financiers, des clients et des fournisseurs, prêteur, etc.). C’est durant cette période, que les deux dirigeants travaillent côte à côte pour assurer le transfert des responsabilités et de l’autorité, et ce, jusqu’à ce que le repreneur devienne autonome dans les décisions concernant l’entreprise. Pour les repreneurs moins patients, cette période est trop longue et pour les cédants prudents, c’est assurément le contraire. Cependant, cette période est essentielle pour assurer un bon transfert des savoirs, compétences et permettre ainsi une meilleure transition. Pour que les deux entrepreneurs cohabitent, l’alchimie entre les deux est essentielle et les rôles doivent être bien déterminés.

Des conférences renommés

Pour maintenir son positionnement, cette troisième édition du Sommet pourra compter sur la présence de nombreux conférenciers renommés de la grande région de Québec, tels que :

– Andrew Molson, président du conseil de RES PUBLICA et porte-parole du CTEQ

– Dominique Brown, président de Chocolat Favoris

– Martin Deschênes, président de l’École d’Entrepreneurship de Beauce

– Jean-Yves Germain, co-président du Groupe Germain Hôtels

– Stéphanie Huot, directrice générale chez Complexe Capitale Hélicoptère

– Sévrine Labelle, présidente-directrice générale de Femmessor

Participer au Sommet, c’est aussi avoir la chance d’entendre des acteurs internationaux du repreneuriat :

– Jean-Pierre Di Bartoloméo, président du comité de direction de Sowalfin (Belgique)

– Albert Colomer I Espinet, président de ELS Business Angels (Espagne)

– Bernard Fraioli, président chez Cédants et Repreneurs d’Affaires (France)

– Robert A. House, président du Groupe CoStar (États-Unis).

→ Pour en savoir plus sur le Sommet international du repreneuriat 2020.

Reprise familiale : quand la famille devient équipe !

Issu d’une famille de 4 générations d’entrepreneurs, Sylvain Darche prend rapidement conscience des défis auxquels font face les entreprises familiales dans un processus de transfert. Cumulant 25 ans d’expérience, il développe une expertise en gestion et dans le coaching d’entrepreneurs et de repreneurs.

Comment le goût du repreneuriat vous a été inculqué ?

J’ai été impliqué très jeune dans un contexte d’entreprise de services à la personne. Je participais aux achats des véhicules pour l’entreprise, aux discussions d’expansion, à l’ajout de nouveaux services et à des discussions d’affaires avec les clients. Rapidement, j’ai trouvé stimulant de pouvoir un jour avoir un impact sur l’amélioration ou le développement de l’entreprise. C’est ce qui m’a donné le goût de poursuivre.

Selon vous, est-ce que l’on naît entrepreneur – ou repreneur – ou on le devient ?

Je crois que l’on retrouve une grande part d’innée dans plusieurs réflexes d’entrepreneurs, comme la proactivité, le fait d’être orienté vers les solutions, l’énergie pour transformer les difficultés, le goût de la croissance, le fait de constamment rechercher le petit plus pour le client. Bien sûr, ces différents aspects peuvent se développer et se raffiner avec le temps.

Quels sont les enjeux propres au transfert familial ?

Il y a plusieurs enjeux souvent sous-estimés, dont les enjeux financiers, fiscaux et légaux. Il y a aussi les enjeux humains qui, parfois, ne sont pas adressés. Par exemple, quels seront les rôles de chacun pendant la transition ? Quel est le plan pour développer la relève ? Comment seront prises les décisions ?

Également, qui dit transfert familial dit enjeux familiaux. Dans une relève familiale, le repreneur peut oublier les attentes du propriétaire en percevant d’abord sa fonction de parent. Il doit donc réussir à y répondre en trouvant un équilibre entre la façon dont il veut faire les choses et celle du propriétaire. L’ensemble des enjeux est complexe et nécessite une réflexion et la création d’un plan. Un suivi rigoureux du plan de transfert doit être prévu. De plus en plus, les banquiers recommandent un accompagnement externe pour encadrer la démarche, la supporter et challenger la relève autant que le propriétaire. Ainsi, plusieurs conflits et pertes de temps seront évités.

Dans votre pratique, quels sont les différents profils de repreneurs rencontrés ?

Je constate qu’il y a autant de femmes que d’hommes qui reprennent la relève d’une entreprise familiale. En général, ce sont des passionnés, de bons gestionnaires et développeurs d’affaires. Ils communiquent positivement leurs attentes et savent s’entourer d’une bonne équipe, autant au niveau des cadres et employés de l’entreprise qu’au niveau des conseillers externes. Également, ils peuvent les challenger et les sortir de leur zone de confort.

Quels sont les profils de cédants avec qui vous travaillez ?

J’ai rencontré au cours des 15 dernières années, neuf profils différents d’entrepreneurs :

  • le développeur,
  • le développeur,
  • le directif autoritaire,
  • le participatif,
  • le craintif,
  • l’introverti,
  • l’extraverti,
  • le monarque,
  • celui qui laisse aller.

Ceux qui réussissent plus facilement ont la capacité de laisser de la place au fur et à mesure que la relève évolue. Le défi pour les cédants est de développer de nouveaux leaders et faire véritablement équipe avec la relève. Cela semble évident mais dans le quotidien, souvent, un coup de pouce de l’externe est nécessaire pour développer cette nouvelle façon de faire.

Comment aidez-vous les cédants à graduellement donner la place au repreneur?

Cela se fait sur une certaine période de temps. Au fur et à mesure que la relève évolue, nous organisons des rencontres et discutons des prochains dossiers ou projets à venir qui seront confiés aux repreneurs.

Quelles sont les trois plus grandes qualités que doit posséder un repreneur selon vous ?

Le repreneur doit avoir un grand respect envers les valeurs de l’entreprise ainsi qu’envers la vision et les priorités du propriétaire, des employés, des clients et des fournisseurs. À un autre niveau, il est aussi important que le repreneur respecte le budget établi et le plan stratégique qui peuvent être adaptés au besoin et rediscutés au sein du conseil d’administration ou du comité consultatif.

Le repreneur doit aussi avoir un sens des affaires développé. Il ne faut pas oublier que cela prend souvent quelques années avant que la relève puisse voir l’impact de ses décisions. Le repreneur doit donc avoir une vue d’ensemble de l’entreprise avant de prendre position sur des enjeux importants. De plus, il doit avoir un sens des priorités et du timming. Il doit être capable de gérer le changement efficacement et se bâtir une bonne équipe à l’interne, en plus du souci de rentabilité.

Un repreneur doit établir une bonne communication avec le propriétaire pour assurer un lien de confiance optimal. Parfois, de petites actions peuvent faire une grosse différence. Il est, par exemple, possible de faire des suivis réguliers sur le déroulement des projets ou les problèmes résolus. Il est tout aussi important de savoir communiquer les priorités, d’écouter les préoccupations et de répondre aux besoins de son équipe.

Une bonne communication avec les banquiers est, également, importante. Une relève qui développe le réflexe de communiquer régulièrement avec eux et qui crée un lien peut gagner en crédibilité.

Quelle est LA plus grande leçon que vous avez apprise en termes de reprise familiale, par vos parents ou votre famille ?

Souvent dans un processus de relève d’entreprise, le repreneur ressent la pression de faire ses preuves rapidement et veut faire les choses à sa façon. Cela peut créer certaines frictions avec le propriétaire-dirigeant. Quand j’étais une relève, j’ai voulu apporter des changements beaucoup trop vite. J’ai ensuite réajusté le tir pour y aller plus progressivement. Cela a complètement changé la dynamique.  Il y a réellement une question de timing à respecter et il faut y être sensible. Cela nécessite beaucoup de souplesse, du respect, de la patience et une bonne gestion des changements qui sont parfois sous-estimés dans la gestion quotidienne.

Notre contributeur

Sylvain Darche – Conseiller en gestion et relève, transfert d’entreprise chez RCGT

Il fait partie de l’équipe de Raymond Chabot Grant Thornton et se spécialise dans le coaching d’entrepreneurs, d’associés et de relèves qui désirent améliorer leurs performances ou celles de leurs équipes. Il accompagne également les dirigeants et leurs relèves dans la préparation des transferts d’entreprises.

Sylvain connaît bien le contexte des entreprises et les défis auxquels font face leurs dirigeants et leurs relèves puisqu’il provient d’une famille de quatre générations d’entrepreneurs et de gestionnaires. Il a gravi tous les échelons de l’entreprise familiale. De plus, il connaît bien la grande entreprise pour y avoir travaillé pendant plusieurs années. Il a coaché des dizaines de propriétaires et de relèves dans différents contextes d’entreprises de la petite à la grande. Plusieurs de ses clients ont remporté des prix décernés par les chambres de commerce et autres organismes.

La communication, au cœur de la réussite d’un transfert d’entreprise

On ne le dira jamais assez, le transfert d’entreprise est un enjeu sensible et critique au Québec. Ces dernières années, le débat se concentre sur le manque de relève. Il n’est pas rare de lire dans la presse que nos jeunes ne sont plus intéressés à reprendre des entreprises familiales, on entend qu’ils n’ont pas la volonté de travailler autant que la génération précédente.

« Notre jeunesse est mal élevée. Elle se moque de l’autorité et n’a aucune espèce de respect pour les anciens. Nos jeunes aiment le luxe, ont de mauvaises manières, se moquent de l’autorité et n’ont aucun respect pour l’âge. À notre époque, les enfants sont des tyrans. ».

Voici le portrait élogieux de cette génération Y qui est tant décrié dans la presse. Cependant, cela fait plus de 5000 ans que les nouvelles générations sont plus paresseuses que les précédentes comme le prouve cette citation du philosophe Socrate (470 avant J.-C. – 399 av. J.-C). Le constat est clair, on comprend donc que ce conflit générationnel est quasi intemporel et que le problème est davantage communicationnel.

Le rapport Reprendre, c’est entreprendre ! de la RJCCQ en vient aussi à ce constat. On y rapporte que pour 60% de la relève, il y a une pénurie d’entreprises à vendre, tandis que pour 70% des dirigeants estiment plutôt qu’il manque de repreneurs.

Nos conseillers en transfert d’entreprise nous le rapportent aussi, les jeunes sont prêts à reprendre des entreprises, à travailler et à s’investir dans une entreprise qu’elle soit familiale ou non. Les repreneurs ne se cachent pas, au contraire ils s’affirment et affichent leur ambition. Ils multiplient leurs actions et posent des gestes concrets, comme s’afficher sur des plateformes de jumelage pour repreneurs et cédants (voir l’INDEX), suivre des formations pour devenir la meilleure relève possible (voir le Succès-Relève) et participer à des évènements de réseautage où ils crient leur désespoir de trouver une entreprise.

Quelles solutions ?

  • Cessons d’entretenir le mythe de ce nouveau choc générationnel, priorisons davantage sur ce qui nous rassemble comme assurer la pérennité de l’entreprise.
  • Développons des initiatives qui permettent aux cédants et aux repreneurs de se rencontrer et d’échanger.
  • Formalisons le processus de communication. Nous ne le dirons jamais assez, un transfert d’entreprise réussi passe par une communication transparente entre le cédant et le repreneur. Privilégions la création d’un comité de gouvernance (IGOPP) lors que le transfert est externe et un conseil de famille lorsque la relève est familiale.
  • Demandons de l’aide. Pour créer un climat de dialogue et de confiance, les cédants et des repreneurs doivent se faire accompagner par une tierce partie qui est neutre et objective.