Le transfert d’entreprises touristiques au temps de la COVID-19

Le secteur touristique a été l’un des premiers impactés par la pandémie. Aujourd’hui, avec le déconfinement progressif du Québec, certaines entreprises mettent les bouchés doubles pour se positionner en vue de la saison 2020. La question que plusieurs propriétaires d’entreprises touristiques se pose est : est-ce que les retombées seront suffisamment élevées pour compenser les efforts financiers et humains nécessaires à la réouverture ?

Pour les propriétaires d’entreprises, qui avaient pris la décision de vendre bien avant cette pandémie, l’impact pourrait paraitre à première vue très dramatique. Cependant, sur le terrain, nous constatons que les cédants sont d’une résilience incroyable. Plusieurs ont saisi cette occasion pour faire le grand ménage, former leurs employés, informatiser certains processus, etc. Ils sont conscients que, malgré leur volonté de céder leur entreprise, les repreneurs ne seront pas nécessairement au rendez-vous cette année. Plusieurs misent sur un transfert en 2021. Enfin, la pénurie de main-d’œuvre, habituelle dans ce milieu, sera un autre grand défi à relever dès la réouverture pour les propriétaires.

Du côté des repreneurs, on pourrait penser que saisir la bonne affaire est leur première motivation, mais on voit plutôt des repreneurs réfléchis qui observent ce qui se passe. Ceux-ci réalisent que ce secteur d’activité comporte certains défis supplémentaires. Les passionnés continueront leur recherche et les autres opteront pour un autre type d’entreprise ou un autre secteur d’activité.

Finalement, une des difficultés qui affecte le secteur touristique, et qui impacte considérablement la reprise d’entreprise touristique est la recherche de financement. Déjà un défi en temps normal, les derniers mois n’ont pas sécurisé les bailleurs de fonds. Il faut user d’imagination et de détermination pour trouver le financement nécessaire au transfert d’entreprise actuellement. Parmi les solutions à envisager, les cédants pourront être interpellés pour une balance de vente plus élevée, se constituer en coopérative ou trouver des partenaires qui injecteront des fonds. Aussi, certains programmes d’aide sont en attente d’être reconduit.

Quoi qu’il en soit, les conseillers en transfert d’entreprise du CTEQ continueront de guider les entrepreneurs du secteur touristique afin de s’assurer que toutes les possibilités soient explorées.

Les organisations qui gravitent autour des entreprises touristiques ont été d’un appui important au quotidien. Des webinaires, blogues, capsules et rencontres ZOOM, tout a été mis en œuvre pour les soutenir et les outiller. Également, les différents programmes d’aide financière des deux paliers de gouvernements ont été très bien reçus par les propriétaires d’entreprises. Ces derniers souhaitent aussi avoir l’appui des gouvernements pour les aider à couvrir leurs frais fixes et certains frais dédiés à la réorganisation des lieux ou à la réouverture de leurs entreprises.

L’industrie touristique au Québec, c’est important et plusieurs études le démontrent. C’est le cas de l’étude de Destination Canadapublié en mars 2020, où l’on estime de 6 à 11 milliards les pertes que pourrait subir l’industrie touristique québécoise due à la COVID-19. De plus, comme le secteur touristique représente plus de 9% des emplois au Québec, et qu’un nombre important de ceux‑ci sont saisonniers, la crise actuelle pourrait entraîner la perte de 82 000 à 120 000 emplois.

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Vendre son entreprise: de l’intention à l’action

Deux de nos conseillers au Centre de transfert d’entreprise du Québec, Chantale Roberge pour la région du Saguenay-Lac-Saint-Jean et David Bureau pour la région de Laval sont réunis dans cette nouvelle vidéo pour partager avec tous les propriétaires d’entreprise les meilleures pratiques à utiliser, les réflexes à avoir, les questions à se poser et toute la préparation requise pour entamer efficacement le processus de transfert d’entreprise et surtout pour bien réussir son transfert en toute quiétude.

Dans cette capsule intitulée : « Vendre son entreprise : de l’intention à l’action », les points suivants sont évoqués :

  • Établissement d’un bilan personnel et professionnel
  • Mise à jour de son plan d’affaires
  • Les personnes à solliciter pendant la réflexion et tout au long du processus de transfert
  • Les qualités à avoir en tant que propriétaire-dirigeant pour passer à l’action et vendre son entreprise

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Revoir sa stratégie numérique pour augmenter ses ventes

Le Centre de transfert d’entreprise accueille aujourd’hui Sophie Girouard et Alexandre Thériault-Lachance tous les deux co-fondateurs de l’agence Hamak, spécialisée dans le marketing numérique à partager avec nous les meilleures stratégies numériques à adopter pour augmenter ses ventes à court, à moyen et long terme.

3 stratégies essentielles sont abordées dans cette capsule :

  • L’optimisation de son site internet
  • La fidélisation de sa clientèle
  • L’acquisition de nouveaux clients

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Commerce de détail: vendre maintenant ou plus tard?

Le Centre de transfert d’entreprise du Québec accueille aujourd’hui Stéphane Drouin, directeur général du Conseil québécois du commerce de détail pour parler de vente et d’achat d’entreprise en temps de pandémie. Plus précisément, vous aurez des réponses aux questions suivantes :

  • Comment se porte le secteur du commerce de détail en ce contexte de pandémie ? Quels sont les enjeux ?
  • Comment maintenir la valeur de votre commerce, quelles sont les options et solutions disponibles pour les commerçants ayant atteint l’âge de la retraite et qui sont potentiellement en processus de transfert ?
  • Combien de temps est-ce que les commerçants peuvent s’attendre à passer pour refaire peau neuve, post-crise ?

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COVID-19 et contrats internationaux : quel est l’impact sur vos contrats de vente? (1/2)

Dans cette nouvelle Capsule, le Centre de transfert d’entreprise du Québec invite Me Micheline Dessureault du cabinet Therrien Couture Jolicoeur à nous parler de l’impact de la COVID-19 sur les contrats de vente internationaux.

 

Elle nous éclaire sur les principaux aspects légaux qu’un vendeur ne doit pas oublier en période de crise comme :

  •  Les clauses présentes dans le contrat
  •  Le droit applicable au contrat
  • Les précautions à prendre pour se protéger en tant que vendeur

 

 

 

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Parole d’entrepreneur : Quoi faire quand ça va mal ?

André Racine, propriétaire-dirigeant de l’entreprise rimouskoise, Les Entreprises Vagabond inc., en a vécu des hauts et des bas dans sa carrière d’entrepreneur de plus de 40 ans. Quand on lui demande quelle fut l’une des plus grandes épreuves qu’il ait vécues, c’est en 2014 qu’il nous conduit.

À cette époque, les Entreprises Vagabond inc., connue pour ses boutiques Hangar 29 et Studio, ont subi une baisse inquiétante de leurs revenus pour l’année 2013-2014. L’entreprise employait alors 850 personnes à travers le Québec et le Nouveau-Brunswick et avait pignon sur rue dans 128 communautés.

Son premier réflexe a été de s’interroger sur les raisons pouvant expliquer cette situation et de mettre immédiatement son personnel à contribution. Après analyse de la situation, il était évident que des mesures devaient être prises promptement, car l’entreprise s’enfonçait rapidement.

« Nous sommes arrivés à un point, où le directeur de compte de la banque m’a appelé pour me mentionner que la paye qui était prévue dans la nuit ne pourrait pas passer. Il était 17h. J’ai tout de suite appelé mon planificateur financier pour lui demander de faire un virement de ma compagnie de gestion à Les Entreprises Vagabond inc. », explique M. Racine avec une candeur surprenante.

Grâce à cette intervention rapide, les 850 personnes ont pu recevoir leur paye, tel que prévu, dans les heures qui ont suivi.

Par la suite, M. Racine a sollicité l’aide d’experts de son réseau ainsi que ses coéquipiers de confiance pour se sortir de cette situation difficile. Un plan de redressement a été mis en place ainsi qu’un échéancier serré et tous les acteurs du projet ont été mis à contribution.

Après un an d’efforts, l’entreprise a été complètement restructurée. En 2015, un total de 93 boutiques étaient toujours en activité et environ 500 emplois conservés.

« On repart », raconte André Racine.

En mars 2020, malheureusement l’histoire se répète, mais cette fois, à cause d’un ennemi invisible, mieux connu sous le nom de la Covid-19.

Mises à pieds temporaires en raison de la Covid-19, fermetures de magasins, gestion d’inventaire. Les défis sont grands. Heureusement, la boutique en ligne leur permet de garder une certaine activité sur le marché. Mais le processus est le même :

  • Analyse de la situation
  • Concertation avec son équipe de confiance
  • Identification des solutions à mettre en place
  • Application immédiate de ces solutions
  • État d’esprit : optimisme, proactivité et focus

En fait, c’est ce qui est le plus surprenant lorsqu’on l’entend parler : son calme et son focus sur la recherche de solutions. Il connaît très bien les enjeux liés aux situations de crise, et surtout, il sait utiliser sa plus grande force : rester calme dans l’action tout en s’appuyant sur les compétences de son équipe ainsi que d’experts.

Pour terminer, M. Racine envoie le message suivant aux entrepreneurs : « Gardez espoir, les solutions existent. S’appuyer sur son entourage est une force : nous ne sommes pas seuls dans la tempête ».

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Repreneuriat familial : agir pour surmonter la crise

C’est incontestable, nous vivons une période exceptionnelle. La COVID-19 a bouleversé nos vies familiales et nos entreprises du jour au lendemain, y compris les projets de repreneuriat. Heureusement, de nombreuses ressources sont maintenant accessibles pour guider les entrepreneurs dans leur réponse face à la crise. Jetons un œil sur les risques à prendre en considération et les actions à poser pour protéger l’avenir de votre entreprise familiale.

Une gestion à trois niveaux

Selon un article publié par Lansberg, Gersick et Associés sur leur portail consacré à la COVID-19, la crise actuelle doit se gérer sur trois niveaux : la famille, la propriété et l’entreprise. Les décisions prises dans chacune des trois sphères auront un impact sur les transitions en cours, que ce soit sur le plan du leadership, des savoirs ou des pouvoirs. Aucune sphère n’est à négliger.

Un leadership réactif et cloisonné ainsi qu’une intercommunication faible sont les principaux dangers qui s’éveillent en repreneuriat familial. Vous pouvez toutefois éviter ces écueils en prenant les bonnes mesures. Voici quelques pistes de réflexion qui pourront vous aider à mieux déceler les risques dans chacune des sphères.

Évaluer les risques relatifs à la famille

Avec le report des rencontres et les nombreux changements, les membres de la famille vivent probablement beaucoup d’inconfort. Se poser les bonnes questions aide à avoir un portrait global des risques qui peuvent les atteindre :

  • Comment les membres de la famille sont-ils touchés par la crise? Sont-ils touchés d’un point de vue économique, physique, émotionnel ou social?
  • Quel est le rôle du conseil de famille en situation de crise?
  • Comment cette crise peut-elle être une source d’éducation sur la gestion des risques pour la famille?
  • Comment adressons-nous le rôle critique de la distanciation sociale, particulièrement avec les membres les plus à risque?
  • Comment soutenons-nous les membres qui travaillent activement sur la ligne de front pendant la crise? Comment leurs propres familles sont-elles soutenues?
  • Est-ce que des activités en cours dans l’entreprise familiale pourraient être partagées avec d’autres membres non actifs sans compromettre les besoins de l’entreprise?
  • Que faisons-nous pour soutenir les membres de la famille les plus vulnérables?

Évaluer les risques relatifs à la propriété

Réfléchissez à la gouvernance et à la propriété de façon à prendre des décisions rationnelles en ces temps inhabituels :

  • Avons-nous adapté la gouvernance au contexte actuel?
  • Avons-nous une « activité tampon » en dehors de l’activité principale pour nous protéger de la volatilité ou de la perte de valeur?
  • Est-ce que la fréquence des rencontres est suffisante?
  • Abordons-nous les bonnes questions du point de vue de la gestion et des actionnaires?
  • Est-ce que la crise présente des occasions de vendre des actifs ou d’en acheter à un bon prix?
  • Avons-nous le capital nécessaire pour assurer des liquidités aux propriétaires ou avons-nous besoin de le préserver afin de protéger l’entreprise?
  • Avons-nous l’information nécessaire pour prendre des décisions stratégiques dans un environnement en constant changement?

Évaluer les risques relatifs à l’entreprise

Veillez à ce que tout soit en place afin que l’entreprise ait la marge de manœuvre nécessaire pour réagir. Gardez aussi l’œil ouvert pour déceler les nouvelles possibilités :

  • Dans quelle mesure peut-on s’attendre à une baisse des revenus?
  • Dans quelle mesure les coûts peuvent-ils être réduits sans compromettre les performances ou les valeurs fondamentales?
  • Avons-nous les bons leaders en place pour mener l’entreprise au travers de la crise?
  • Avons-nous toutes les ressources nécessaires (trésorerie, crédit, talent)?
  • Quelles sont les occasions de remplacer la perte de revenus par de nouvelles gammes de produits ou par des ajustements pour répondre aux besoins des clients?
  • Quels sont les ressources publiques, les incitatifs et les répits disponibles pour nous soutenir dans le passage de cette crise?
  • Comment utiliser cette situation comme une occasion d’apprentissage pour améliorer notre réponse à la prochaine crise et notre façon de gérer le risque?

Agir dans chacune des sphères

Après avoir évalué tous les risques, les actions concrètes à poser pour atténuer les effets de la crise deviennent plus claires. Différentes stratégies peuvent être mises en place :

Famille — Définir ce qui est approprié comme distanciation sociale, communiquer les différentes mesures d’adaptation de l’entreprise, bonifier l’assurance collective, solidifier le soutien émotionnel, offrir un service de soutien entre membres familiaux, etc.

Entreprise — Avoir un leadership fort et constant, gérer les liquidités, communiquer stratégiquement, offrir une flexibilité de travail, clarifier les protocoles de sécurité, surveiller la couverture de risque de changements, etc.

Propriété — Rééquilibrer le portefeuille, limiter la distribution d’argent durant la crise, se rencontrer plus fréquemment, évaluer la possibilité d’acquérir des actifs stratégiques, etc.

Par exemple, les membres d’une famille de deux générations se sont dotés d’un outil de communication numérique pour faire circuler l’information sur la crise, y compris aux membres de la famille qui ne travaillent pas (ou pas encore) dans l’entreprise. Cet espace collaboratif mis au point dans Microsoft Teams facilite autant le décloisonnement des savoirs que celui du leadership sur les trois niveaux.

Partager son intelligence du risque

Une crise est aussi une occasion d’apprendre, voire de saisir des occasions de partager cette intelligence entre les générations qui participent au projet repreneurial. C’est le bon moment pour réfléchir à notre attitude face au risque et d’adopter des pratiques exemplaires en la matière. Lansberg et Gersick définissent l’intelligence du risque en huit attitudes positives. Un conseil de famille, un conseil d’administration ou un dirigeant doté d’une intelligence du risque est :

  • Stratégique — Il conseille, guide et rassure les autres rapidement (propriétaires, direction, employés, clients, fournisseurs, etc.).
  • Proactif — Il anticipe les besoins des différentes parties prenantes à mesure que la crise évolue et mobilise les ressources nécessaires. Il communique rapidement les nouvelles informations.
  • Constant — Il réaffirme les valeurs fondamentales de l’entreprise pour qu’elles soient respectées même en temps de stress organisationnel.
  • Flexible — Il équilibre les considérations à court et à long terme, utilise les ressources numériques si possible, maintient un contact virtuel, évolue au fil de la crise.
  • Capable — Il a les pouvoirs nécessaires pour demander de l’information à l’interne et consulter des experts à l’externe afin de soutenir la famille ou l’entreprise pendant la crise.
  • Informé — Il a accès en temps opportun à des renseignements objectifs sur la situation de l’entreprise pendant la crise et partage ces informations avec les personnes concernées.
  • Préparé — Il s’assure que des protocoles et des plans sont en place et consigne le déroulement de la crise actuelle.
  • Réfléchi — Il comprend ce qui fonctionne bien et ce qui peut être amélioré dès maintenant ou après la crise.

Chaque crise marque l’histoire de la famille et de l’entreprise. Les actions prises pour faire face aux incertitudes auront des répercussions tant sur la génération actuelle que sur la prochaine génération qui se prépare à prendre la relève. Toutefois, en adoptant des attitudes propres à l’intelligence du risque, les effets négatifs peuvent être atténués et nous en sortons tous grandis.

Nous vous invitons à nous partager votre expérience! Sur quels aspects agissez-vous actuellement pour réduire l’impact de la crise sur la transition vers la relève familiale? Vos actions inspireront certainement d’autres familles entrepreneuriales.

Jessica Grenier

Collaboratrice

Spécialiste en repreneuriat.

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COVID-19 : La subvention des salaires à 10% expliquée

Au cours de cette capsule, le Centre de transfert d’entreprise du Québec (CTEQ) invite Me Audrey Boisosnneault, avocate et fiscaliste à nous expliquer les détails de la Subvention salariale temporaire de 10% pour les employeurs.
Vous aurez, entre autres, des réponses aux questions suivantes :

  •  Qui est visé par cette mesure?
  • À quoi cela vous donne droit?
  • Quels sont les aspects techniques à considérer?
  • Est-ce que cette subvention peut complémenter la subvention salariale d’urgence de 75% ?
  • Quels sont les critères d’admissibilité?
  • Comment avoir droit à cette mesure?

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Le Sommet international du repreneuriat : une expérience à ne pas manquer

À la suite du succès des deux dernières éditions du Sommet international du repreneuriat, les grands organismes québécois regroupent leurs forces à nouveau pour vous offrir le plus grand Sommet international du repreneuriat au monde qui se tiendra le 8 mai 2019. Organisé par le Centre de transfert d’entreprise du Québec, le Sommet international du repreneuriat compte sur l’appui de nombreux partenaires tels que le ministère de l’Économie, de l’Innovation, le Mouvement Desjardins, la Banque Nationale, Mallette, Raymond Chabot Grant Thornton, Investissement Québec, Femmessor, l’École d’Entrepreneurship de Beauce, Trigone, l’institut de Leadership, Groupe Capitales Médias, DS avocats, Transfert 360 et la Ville de Québec.

Le Sommet international du repreneuriat 

Le Sommet international du repreneuriat est considéré comme l’événement le plus important en transfert et reprise d’entreprise à l’échelle mondiale. Avec plus 1 500 visiteurs en provenance de plus de 10 pays depuis 2017, ce Sommet se veut être l’événement incontournable pour en apprendre davantage sur le transfert d’entreprises. « Être repreneur, c’est oser entreprendre et poursuivre le rêve d’un propriétaire-dirigeant qui a à cœur la pérennité des emplois et la transmission des savoirs. Être cédant, c’est la volonté de passer le flambeau à une nouvelle génération, et ce, dans les meilleures conditions possibles. Être expert du milieu, c’est le désir d’offrir son savoir-faire pour conseiller les repreneurs et les cédants dans le processus de transfert. » s’exclame M. Vincent Lecorne, PDG du Centre de transfert d’entreprise du Québec.

Une journée dédiée au repreneuriat

Le transfert d’entreprise est un véritable enjeu économique pour le Québec. En une journée, le Sommet permet de saisir l’importance du repreneuriat et de mieux approfondir des thématiques variées telles que :

  • L’initiation au repreneuriat
  • Le financement
  • La protection du patrimoine
  • La reprise interne
  • La dimension humaine du transfert
  • Le transfert familial
  • La reprise dans l’industrie touristique
  • Le transfert imprévu
  • Le repreneuriat en série

Pour les entrepreneurs québécois, il s’agit d’une véritable opportunité pour découvrir des témoignages inspirants de propriétaires-dirigeants et repreneurs qui ont réussi le transfert ou la reprise d’entreprise.Pour David et Yves, il était important de bien définir la place du cédant dans l’entreprise en déterminant le rôle qu’il va assumer lors du transfert (mentor, ambassadeur auprès des partenaires financiers, des clients et des fournisseurs, prêteur, etc.). C’est durant cette période, que les deux dirigeants travaillent côte à côte pour assurer le transfert des responsabilités et de l’autorité, et ce, jusqu’à ce que le repreneur devienne autonome dans les décisions concernant l’entreprise. Pour les repreneurs moins patients, cette période est trop longue et pour les cédants prudents, c’est assurément le contraire. Cependant, cette période est essentielle pour assurer un bon transfert des savoirs, compétences et permettre ainsi une meilleure transition. Pour que les deux entrepreneurs cohabitent, l’alchimie entre les deux est essentielle et les rôles doivent être bien déterminés.

Des conférences renommés

Pour maintenir son positionnement, cette troisième édition du Sommet pourra compter sur la présence de nombreux conférenciers renommés de la grande région de Québec, tels que :

– Andrew Molson, président du conseil de RES PUBLICA et porte-parole du CTEQ

– Dominique Brown, président de Chocolat Favoris

– Martin Deschênes, président de l’École d’Entrepreneurship de Beauce

– Jean-Yves Germain, co-président du Groupe Germain Hôtels

– Stéphanie Huot, directrice générale chez Complexe Capitale Hélicoptère

– Sévrine Labelle, présidente-directrice générale de Femmessor

Participer au Sommet, c’est aussi avoir la chance d’entendre des acteurs internationaux du repreneuriat :

– Jean-Pierre Di Bartoloméo, président du comité de direction de Sowalfin (Belgique)

– Albert Colomer I Espinet, président de ELS Business Angels (Espagne)

– Bernard Fraioli, président chez Cédants et Repreneurs d’Affaires (France)

– Robert A. House, président du Groupe CoStar (États-Unis).

→ Pour en savoir plus sur le Sommet international du repreneuriat 2020.

Reprise familiale : quand la famille devient équipe !

Issu d’une famille de 4 générations d’entrepreneurs, Sylvain Darche prend rapidement conscience des défis auxquels font face les entreprises familiales dans un processus de transfert. Cumulant 25 ans d’expérience, il développe une expertise en gestion et dans le coaching d’entrepreneurs et de repreneurs.

Comment le goût du repreneuriat vous a été inculqué ?

J’ai été impliqué très jeune dans un contexte d’entreprise de services à la personne. Je participais aux achats des véhicules pour l’entreprise, aux discussions d’expansion, à l’ajout de nouveaux services et à des discussions d’affaires avec les clients. Rapidement, j’ai trouvé stimulant de pouvoir un jour avoir un impact sur l’amélioration ou le développement de l’entreprise. C’est ce qui m’a donné le goût de poursuivre.

Selon vous, est-ce que l’on naît entrepreneur – ou repreneur – ou on le devient ?

Je crois que l’on retrouve une grande part d’innée dans plusieurs réflexes d’entrepreneurs, comme la proactivité, le fait d’être orienté vers les solutions, l’énergie pour transformer les difficultés, le goût de la croissance, le fait de constamment rechercher le petit plus pour le client. Bien sûr, ces différents aspects peuvent se développer et se raffiner avec le temps.

Quels sont les enjeux propres au transfert familial ?

Il y a plusieurs enjeux souvent sous-estimés, dont les enjeux financiers, fiscaux et légaux. Il y a aussi les enjeux humains qui, parfois, ne sont pas adressés. Par exemple, quels seront les rôles de chacun pendant la transition ? Quel est le plan pour développer la relève ? Comment seront prises les décisions ?

Également, qui dit transfert familial dit enjeux familiaux. Dans une relève familiale, le repreneur peut oublier les attentes du propriétaire en percevant d’abord sa fonction de parent. Il doit donc réussir à y répondre en trouvant un équilibre entre la façon dont il veut faire les choses et celle du propriétaire. L’ensemble des enjeux est complexe et nécessite une réflexion et la création d’un plan. Un suivi rigoureux du plan de transfert doit être prévu. De plus en plus, les banquiers recommandent un accompagnement externe pour encadrer la démarche, la supporter et challenger la relève autant que le propriétaire. Ainsi, plusieurs conflits et pertes de temps seront évités.

Dans votre pratique, quels sont les différents profils de repreneurs rencontrés ?

Je constate qu’il y a autant de femmes que d’hommes qui reprennent la relève d’une entreprise familiale. En général, ce sont des passionnés, de bons gestionnaires et développeurs d’affaires. Ils communiquent positivement leurs attentes et savent s’entourer d’une bonne équipe, autant au niveau des cadres et employés de l’entreprise qu’au niveau des conseillers externes. Également, ils peuvent les challenger et les sortir de leur zone de confort.

Quels sont les profils de cédants avec qui vous travaillez ?

J’ai rencontré au cours des 15 dernières années, neuf profils différents d’entrepreneurs :

  • le développeur,
  • le développeur,
  • le directif autoritaire,
  • le participatif,
  • le craintif,
  • l’introverti,
  • l’extraverti,
  • le monarque,
  • celui qui laisse aller.

Ceux qui réussissent plus facilement ont la capacité de laisser de la place au fur et à mesure que la relève évolue. Le défi pour les cédants est de développer de nouveaux leaders et faire véritablement équipe avec la relève. Cela semble évident mais dans le quotidien, souvent, un coup de pouce de l’externe est nécessaire pour développer cette nouvelle façon de faire.

Comment aidez-vous les cédants à graduellement donner la place au repreneur?

Cela se fait sur une certaine période de temps. Au fur et à mesure que la relève évolue, nous organisons des rencontres et discutons des prochains dossiers ou projets à venir qui seront confiés aux repreneurs.

Quelles sont les trois plus grandes qualités que doit posséder un repreneur selon vous ?

Le repreneur doit avoir un grand respect envers les valeurs de l’entreprise ainsi qu’envers la vision et les priorités du propriétaire, des employés, des clients et des fournisseurs. À un autre niveau, il est aussi important que le repreneur respecte le budget établi et le plan stratégique qui peuvent être adaptés au besoin et rediscutés au sein du conseil d’administration ou du comité consultatif.

Le repreneur doit aussi avoir un sens des affaires développé. Il ne faut pas oublier que cela prend souvent quelques années avant que la relève puisse voir l’impact de ses décisions. Le repreneur doit donc avoir une vue d’ensemble de l’entreprise avant de prendre position sur des enjeux importants. De plus, il doit avoir un sens des priorités et du timming. Il doit être capable de gérer le changement efficacement et se bâtir une bonne équipe à l’interne, en plus du souci de rentabilité.

Un repreneur doit établir une bonne communication avec le propriétaire pour assurer un lien de confiance optimal. Parfois, de petites actions peuvent faire une grosse différence. Il est, par exemple, possible de faire des suivis réguliers sur le déroulement des projets ou les problèmes résolus. Il est tout aussi important de savoir communiquer les priorités, d’écouter les préoccupations et de répondre aux besoins de son équipe.

Une bonne communication avec les banquiers est, également, importante. Une relève qui développe le réflexe de communiquer régulièrement avec eux et qui crée un lien peut gagner en crédibilité.

Quelle est LA plus grande leçon que vous avez apprise en termes de reprise familiale, par vos parents ou votre famille ?

Souvent dans un processus de relève d’entreprise, le repreneur ressent la pression de faire ses preuves rapidement et veut faire les choses à sa façon. Cela peut créer certaines frictions avec le propriétaire-dirigeant. Quand j’étais une relève, j’ai voulu apporter des changements beaucoup trop vite. J’ai ensuite réajusté le tir pour y aller plus progressivement. Cela a complètement changé la dynamique.  Il y a réellement une question de timing à respecter et il faut y être sensible. Cela nécessite beaucoup de souplesse, du respect, de la patience et une bonne gestion des changements qui sont parfois sous-estimés dans la gestion quotidienne.

Notre contributeur

Sylvain Darche – Conseiller en gestion et relève, transfert d’entreprise chez RCGT

Il fait partie de l’équipe de Raymond Chabot Grant Thornton et se spécialise dans le coaching d’entrepreneurs, d’associés et de relèves qui désirent améliorer leurs performances ou celles de leurs équipes. Il accompagne également les dirigeants et leurs relèves dans la préparation des transferts d’entreprises.

Sylvain connaît bien le contexte des entreprises et les défis auxquels font face leurs dirigeants et leurs relèves puisqu’il provient d’une famille de quatre générations d’entrepreneurs et de gestionnaires. Il a gravi tous les échelons de l’entreprise familiale. De plus, il connaît bien la grande entreprise pour y avoir travaillé pendant plusieurs années. Il a coaché des dizaines de propriétaires et de relèves dans différents contextes d’entreprises de la petite à la grande. Plusieurs de ses clients ont remporté des prix décernés par les chambres de commerce et autres organismes.