Comment garder ses employés clés motivés lors d’un ralentissement économique?

Dans cette nouvelle capsule, Sylvie Bacon, notre directrice de l’équipe-conseil au Centre de transfert d’entreprise du Québec reçoit M. François Dubé, président de l’entreprise Extension concepts afin de discuter avec lui des différentes méthodes utilisées pour motiver et assurer la rétention des employés en tout temps et plus particulièrement en temps de ralentissement économique.

Lors de cet entretien, les sujets suivants ont été abordés :

  • L’impact de la pandémie sur l’entreprise de M. Dubé
  • Les moyens utilisés pour garder ses employés à ses côtés et pour continuer à les motiver
  • L’importance du style de gestion utilisé

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Se réinventer pour sauver et maintenir la valeur de son entreprise culturelle : le cas des Productions Via le Monde

L’industrie culturelle au Québec fait partie de celles qui ont été les plus affectées par la crise sanitaire actuelle. Le Centre de transfert d’entreprise du Québec (CTEQ) a souhaité savoir comment les acteurs de ce secteur d’activité ont réagi et font pour survivre et surtout maintenir la valeur de leur entreprise en dépit des temps d’incertitude que nous vivons présentement.

Pour en savoir davantage sur le milieu culturel, le CTEQ est allé à la rencontre des Productions Via le monde (VLM). Fondé en 1967 par Daniel Bertolino, le Groupe VLM produit et distribue des documentaires et des émissions pour la jeunesse, destinés aux marchés canadien et international de la télévision. Catherine Viau, associée de Daniel Bertolino et vice‑présidente de VLM, nous a ouvert leur porte et nous a livré les différentes stratégies mises en place face à la crise actuelle.

Les Productions Via le monde, sont d’abord et avant tout un catalogue et des archives très riches en contenus divers et variés, comprenant plus de 700 heures de films montés et des milliers d’heures d’archives sur une foule de sujets.  Les trois piliers sur lesquels est fondée cette entreprise sont :

  1. Un regard particulier porté sur le monde
  2. L’importance du relationnel
  3. Une vision éditoriale à long terme avec le souci de donner une dimension et une valeur patrimoniales à leurs œuvres.

Il est à noter que le milieu audiovisuel n’en est pas à sa première crise et, comme le souligne Catherine Viau, « le changement est sujet de prédilection traité de façon récurrente dans la majorité de leur production. Depuis plus d’une trentaine d’années, nos réflexions portaient autour de la gestion de crise, à savoir comment mobiliser de façons efficiente et efficace nos ressources pour créer de nouvelles choses et aussi reconnaître que les ressources humaines sont notre principal actif, notre richesse ».

Au début de la crise de la COVID-19, les producteurs ont, dans un premier temps, fait l’inventaire de leur fonds éditorial. Ils ont identifié leurs forces. En l’occurrence, un catalogue riche en contenus, qui sont autant de produits à diffuser et qui seront de plus en plus en demande. Ils ont également une expertise, un savoir-faire à partager et une solide capacité à réseauter, comme en témoigne l’implication active de Catherine Viau dans différents évènements tels que le Festival cinéma du monde de Sherbrooke. Dans un deuxième temps, ils ont identifié leurs faiblesses en reconnaissant le risque que les supports de captation traditionnels sur lesquels ils ont toujours travaillé depuis des années risquent d’être obsolètes. Des réalités qui ont soulevé autant d’enjeux que de problématiques qu’ils étaient susceptibles de rencontrer à savoir comment :

  • Mettre en valeur leurs produits ?
  • Leur donner une nouvelle vie ?
  • Les faire circuler
  • Les conserver et en assurer la pérennité ?
  • Les faire découvrir à de nouveaux types de consommateurs dont les pratiques et usages technologiques ont grandement changé dans les dernières années au profit des plateformes numériques.

Leurs plus grands défis sont alors identifiés : transformer leurs produits. Favoriser leur accessibilité et leur découverte tout en leur donnant de la valeur pour en assurer la conservation et la survie. Et dans un second temps, rejoindre et travailler avec le monde de la connaissance, un public à la recherche de narrations riches et documentées.

Les Productions Via le monde se lancent alors dans un processus de reconnaissance et de diffusion de l’information. Ils se sont demandé ce qu’il fallait faire sur le plan technologique à court et à moyen terme pour que leur projet se concrétise et que leurs produits prennent de la valeur ajoutée. La première étape a été d’entrer dans un processus d’institutionnalisation : « Institutionnaliser pour sauver ! », comme le précise Catherine Viau. Ils ont donc, d’abord mis l’emphase sur les projets collaboratifs. Notamment la mise en ligne de leur contenu sur différentes plateformes de diffusion, telles que Vimeo et leur site Web. Ensuite, ils ont créé un groupe de travail, en collaboration avec l’Université de Montréal qui est en relation avec les institutions muséales. L’idée est de faire analyser leurs œuvres par des chercheurs et des doctorants afin de leur donner une certaine valeur, et, par conséquent, contribuer à leur reconnaissance et leur légitimation culturelles.

Ils se sont également lancés dans la production de courtes capsules vidéo afin de faciliter la découverte de leur contenu en ligne et attirer du financement pour compléter la part que les programmes mis en place par les institutions et les gouvernements pour aider les entreprises qui prennent un virage numérique ne couvrent pas entièrement. Ils ont alors envisagé de solliciter des partenaires qui ont une forte attraction pour la conservation patrimoniale. Cependant ils prennent rapidement conscience que dû au fait d’être actuellement dans un marché en mutation, il n’est pas aisé de donner une valeur économique propre à une exploitation commerciale de leur produit. Une difficulté souvent associée au secteur culturel où les actifs sont intangibles. À ces difficultés, s’ajoute le fait que la situation de la COVID-19 peut créer des liens de dépendance entre les entreprises culturelles et les différents paliers de gouvernements.

Face à autant de défis, d’enjeux, de problématiques et d’incertitude, Catherine Viau affirme que toute son équipe et elle-même en sont arrivées à la conclusion « que la meilleure façon de sortir d’une crise en tant qu’entrepreneur culturel est de s’investir soi-même sans attendre de retour économique sur le travail produit ». Au moins à court et moyen terme. Elle insiste également sur « la nécessité d’entrer dans une courbe d’apprentissage continuelle et d’acquérir de nouvelles connaissances. De connaître et maîtriser toutes les tâches de la chaîne de production et les différents outils utilisés pour être capables de les utiliser soi‑même ». Face à l’adversité, elle recommande vivement l’agilité qui nécessite d’être en innovation permanente pour développer une autonomie.

Conscient de cette réalité, le CTEQ en collaboration avec la Société de développement des entreprises culturelles (SODEC) demeure un partenaire de premier plan pour accompagner de façon personnalisée les entreprises culturelles en matière de relève entrepreneuriale et de transfert d’entreprise.

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Le transfert d’entreprises touristiques au temps de la COVID-19

Le secteur touristique a été l’un des premiers impactés par la pandémie. Aujourd’hui, avec le déconfinement progressif du Québec, certaines entreprises mettent les bouchés doubles pour se positionner en vue de la saison 2020. La question que plusieurs propriétaires d’entreprises touristiques se pose est : est-ce que les retombées seront suffisamment élevées pour compenser les efforts financiers et humains nécessaires à la réouverture ?

Pour les propriétaires d’entreprises, qui avaient pris la décision de vendre bien avant cette pandémie, l’impact pourrait paraitre à première vue très dramatique. Cependant, sur le terrain, nous constatons que les cédants sont d’une résilience incroyable. Plusieurs ont saisi cette occasion pour faire le grand ménage, former leurs employés, informatiser certains processus, etc. Ils sont conscients que, malgré leur volonté de céder leur entreprise, les repreneurs ne seront pas nécessairement au rendez-vous cette année. Plusieurs misent sur un transfert en 2021. Enfin, la pénurie de main-d’œuvre, habituelle dans ce milieu, sera un autre grand défi à relever dès la réouverture pour les propriétaires.

Du côté des repreneurs, on pourrait penser que saisir la bonne affaire est leur première motivation, mais on voit plutôt des repreneurs réfléchis qui observent ce qui se passe. Ceux-ci réalisent que ce secteur d’activité comporte certains défis supplémentaires. Les passionnés continueront leur recherche et les autres opteront pour un autre type d’entreprise ou un autre secteur d’activité.

Finalement, une des difficultés qui affecte le secteur touristique, et qui impacte considérablement la reprise d’entreprise touristique est la recherche de financement. Déjà un défi en temps normal, les derniers mois n’ont pas sécurisé les bailleurs de fonds. Il faut user d’imagination et de détermination pour trouver le financement nécessaire au transfert d’entreprise actuellement. Parmi les solutions à envisager, les cédants pourront être interpellés pour une balance de vente plus élevée, se constituer en coopérative ou trouver des partenaires qui injecteront des fonds. Aussi, certains programmes d’aide sont en attente d’être reconduit.

Quoi qu’il en soit, les conseillers en transfert d’entreprise du CTEQ continueront de guider les entrepreneurs du secteur touristique afin de s’assurer que toutes les possibilités soient explorées.

Les organisations qui gravitent autour des entreprises touristiques ont été d’un appui important au quotidien. Des webinaires, blogues, capsules et rencontres ZOOM, tout a été mis en œuvre pour les soutenir et les outiller. Également, les différents programmes d’aide financière des deux paliers de gouvernements ont été très bien reçus par les propriétaires d’entreprises. Ces derniers souhaitent aussi avoir l’appui des gouvernements pour les aider à couvrir leurs frais fixes et certains frais dédiés à la réorganisation des lieux ou à la réouverture de leurs entreprises.

L’industrie touristique au Québec, c’est important et plusieurs études le démontrent. C’est le cas de l’étude de Destination Canadapublié en mars 2020, où l’on estime de 6 à 11 milliards les pertes que pourrait subir l’industrie touristique québécoise due à la COVID-19. De plus, comme le secteur touristique représente plus de 9% des emplois au Québec, et qu’un nombre important de ceux‑ci sont saisonniers, la crise actuelle pourrait entraîner la perte de 82 000 à 120 000 emplois.

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Vendre son entreprise: de l’intention à l’action

Deux de nos conseillers au Centre de transfert d’entreprise du Québec, Chantale Roberge pour la région du Saguenay-Lac-Saint-Jean et David Bureau pour la région de Laval sont réunis dans cette nouvelle vidéo pour partager avec tous les propriétaires d’entreprise les meilleures pratiques à utiliser, les réflexes à avoir, les questions à se poser et toute la préparation requise pour entamer efficacement le processus de transfert d’entreprise et surtout pour bien réussir son transfert en toute quiétude.

Dans cette capsule intitulée : « Vendre son entreprise : de l’intention à l’action », les points suivants sont évoqués :

  • Établissement d’un bilan personnel et professionnel
  • Mise à jour de son plan d’affaires
  • Les personnes à solliciter pendant la réflexion et tout au long du processus de transfert
  • Les qualités à avoir en tant que propriétaire-dirigeant pour passer à l’action et vendre son entreprise

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Revoir sa stratégie numérique pour augmenter ses ventes

Le Centre de transfert d’entreprise accueille aujourd’hui Sophie Girouard et Alexandre Thériault-Lachance tous les deux co-fondateurs de l’agence Hamak, spécialisée dans le marketing numérique à partager avec nous les meilleures stratégies numériques à adopter pour augmenter ses ventes à court, à moyen et long terme.

3 stratégies essentielles sont abordées dans cette capsule :

  • L’optimisation de son site internet
  • La fidélisation de sa clientèle
  • L’acquisition de nouveaux clients

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Commerce de détail: vendre maintenant ou plus tard?

Le Centre de transfert d’entreprise du Québec accueille aujourd’hui Stéphane Drouin, directeur général du Conseil québécois du commerce de détail pour parler de vente et d’achat d’entreprise en temps de pandémie. Plus précisément, vous aurez des réponses aux questions suivantes :

  • Comment se porte le secteur du commerce de détail en ce contexte de pandémie ? Quels sont les enjeux ?
  • Comment maintenir la valeur de votre commerce, quelles sont les options et solutions disponibles pour les commerçants ayant atteint l’âge de la retraite et qui sont potentiellement en processus de transfert ?
  • Combien de temps est-ce que les commerçants peuvent s’attendre à passer pour refaire peau neuve, post-crise ?

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COVID-19 et contrats internationaux : quel est l’impact sur vos contrats de vente? (1/2)

Dans cette nouvelle Capsule, le Centre de transfert d’entreprise du Québec invite Me Micheline Dessureault du cabinet Therrien Couture Jolicoeur à nous parler de l’impact de la COVID-19 sur les contrats de vente internationaux.

 

Elle nous éclaire sur les principaux aspects légaux qu’un vendeur ne doit pas oublier en période de crise comme :

  •  Les clauses présentes dans le contrat
  •  Le droit applicable au contrat
  • Les précautions à prendre pour se protéger en tant que vendeur

 

 

 

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Parole d’entrepreneur : Quoi faire quand ça va mal ?

André Racine, propriétaire-dirigeant de l’entreprise rimouskoise, Les Entreprises Vagabond inc., en a vécu des hauts et des bas dans sa carrière d’entrepreneur de plus de 40 ans. Quand on lui demande quelle fut l’une des plus grandes épreuves qu’il ait vécues, c’est en 2014 qu’il nous conduit.

À cette époque, les Entreprises Vagabond inc., connue pour ses boutiques Hangar 29 et Studio, ont subi une baisse inquiétante de leurs revenus pour l’année 2013-2014. L’entreprise employait alors 850 personnes à travers le Québec et le Nouveau-Brunswick et avait pignon sur rue dans 128 communautés.

Son premier réflexe a été de s’interroger sur les raisons pouvant expliquer cette situation et de mettre immédiatement son personnel à contribution. Après analyse de la situation, il était évident que des mesures devaient être prises promptement, car l’entreprise s’enfonçait rapidement.

« Nous sommes arrivés à un point, où le directeur de compte de la banque m’a appelé pour me mentionner que la paye qui était prévue dans la nuit ne pourrait pas passer. Il était 17h. J’ai tout de suite appelé mon planificateur financier pour lui demander de faire un virement de ma compagnie de gestion à Les Entreprises Vagabond inc. », explique M. Racine avec une candeur surprenante.

Grâce à cette intervention rapide, les 850 personnes ont pu recevoir leur paye, tel que prévu, dans les heures qui ont suivi.

Par la suite, M. Racine a sollicité l’aide d’experts de son réseau ainsi que ses coéquipiers de confiance pour se sortir de cette situation difficile. Un plan de redressement a été mis en place ainsi qu’un échéancier serré et tous les acteurs du projet ont été mis à contribution.

Après un an d’efforts, l’entreprise a été complètement restructurée. En 2015, un total de 93 boutiques étaient toujours en activité et environ 500 emplois conservés.

« On repart », raconte André Racine.

En mars 2020, malheureusement l’histoire se répète, mais cette fois, à cause d’un ennemi invisible, mieux connu sous le nom de la Covid-19.

Mises à pieds temporaires en raison de la Covid-19, fermetures de magasins, gestion d’inventaire. Les défis sont grands. Heureusement, la boutique en ligne leur permet de garder une certaine activité sur le marché. Mais le processus est le même :

  • Analyse de la situation
  • Concertation avec son équipe de confiance
  • Identification des solutions à mettre en place
  • Application immédiate de ces solutions
  • État d’esprit : optimisme, proactivité et focus

En fait, c’est ce qui est le plus surprenant lorsqu’on l’entend parler : son calme et son focus sur la recherche de solutions. Il connaît très bien les enjeux liés aux situations de crise, et surtout, il sait utiliser sa plus grande force : rester calme dans l’action tout en s’appuyant sur les compétences de son équipe ainsi que d’experts.

Pour terminer, M. Racine envoie le message suivant aux entrepreneurs : « Gardez espoir, les solutions existent. S’appuyer sur son entourage est une force : nous ne sommes pas seuls dans la tempête ».

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Repreneuriat familial : agir pour surmonter la crise

C’est incontestable, nous vivons une période exceptionnelle. La COVID-19 a bouleversé nos vies familiales et nos entreprises du jour au lendemain, y compris les projets de repreneuriat. Heureusement, de nombreuses ressources sont maintenant accessibles pour guider les entrepreneurs dans leur réponse face à la crise. Jetons un œil sur les risques à prendre en considération et les actions à poser pour protéger l’avenir de votre entreprise familiale.

Une gestion à trois niveaux

Selon un article publié par Lansberg, Gersick et Associés sur leur portail consacré à la COVID-19, la crise actuelle doit se gérer sur trois niveaux : la famille, la propriété et l’entreprise. Les décisions prises dans chacune des trois sphères auront un impact sur les transitions en cours, que ce soit sur le plan du leadership, des savoirs ou des pouvoirs. Aucune sphère n’est à négliger.

Un leadership réactif et cloisonné ainsi qu’une intercommunication faible sont les principaux dangers qui s’éveillent en repreneuriat familial. Vous pouvez toutefois éviter ces écueils en prenant les bonnes mesures. Voici quelques pistes de réflexion qui pourront vous aider à mieux déceler les risques dans chacune des sphères.

Évaluer les risques relatifs à la famille

Avec le report des rencontres et les nombreux changements, les membres de la famille vivent probablement beaucoup d’inconfort. Se poser les bonnes questions aide à avoir un portrait global des risques qui peuvent les atteindre :

  • Comment les membres de la famille sont-ils touchés par la crise? Sont-ils touchés d’un point de vue économique, physique, émotionnel ou social?
  • Quel est le rôle du conseil de famille en situation de crise?
  • Comment cette crise peut-elle être une source d’éducation sur la gestion des risques pour la famille?
  • Comment adressons-nous le rôle critique de la distanciation sociale, particulièrement avec les membres les plus à risque?
  • Comment soutenons-nous les membres qui travaillent activement sur la ligne de front pendant la crise? Comment leurs propres familles sont-elles soutenues?
  • Est-ce que des activités en cours dans l’entreprise familiale pourraient être partagées avec d’autres membres non actifs sans compromettre les besoins de l’entreprise?
  • Que faisons-nous pour soutenir les membres de la famille les plus vulnérables?

Évaluer les risques relatifs à la propriété

Réfléchissez à la gouvernance et à la propriété de façon à prendre des décisions rationnelles en ces temps inhabituels :

  • Avons-nous adapté la gouvernance au contexte actuel?
  • Avons-nous une « activité tampon » en dehors de l’activité principale pour nous protéger de la volatilité ou de la perte de valeur?
  • Est-ce que la fréquence des rencontres est suffisante?
  • Abordons-nous les bonnes questions du point de vue de la gestion et des actionnaires?
  • Est-ce que la crise présente des occasions de vendre des actifs ou d’en acheter à un bon prix?
  • Avons-nous le capital nécessaire pour assurer des liquidités aux propriétaires ou avons-nous besoin de le préserver afin de protéger l’entreprise?
  • Avons-nous l’information nécessaire pour prendre des décisions stratégiques dans un environnement en constant changement?

Évaluer les risques relatifs à l’entreprise

Veillez à ce que tout soit en place afin que l’entreprise ait la marge de manœuvre nécessaire pour réagir. Gardez aussi l’œil ouvert pour déceler les nouvelles possibilités :

  • Dans quelle mesure peut-on s’attendre à une baisse des revenus?
  • Dans quelle mesure les coûts peuvent-ils être réduits sans compromettre les performances ou les valeurs fondamentales?
  • Avons-nous les bons leaders en place pour mener l’entreprise au travers de la crise?
  • Avons-nous toutes les ressources nécessaires (trésorerie, crédit, talent)?
  • Quelles sont les occasions de remplacer la perte de revenus par de nouvelles gammes de produits ou par des ajustements pour répondre aux besoins des clients?
  • Quels sont les ressources publiques, les incitatifs et les répits disponibles pour nous soutenir dans le passage de cette crise?
  • Comment utiliser cette situation comme une occasion d’apprentissage pour améliorer notre réponse à la prochaine crise et notre façon de gérer le risque?

Agir dans chacune des sphères

Après avoir évalué tous les risques, les actions concrètes à poser pour atténuer les effets de la crise deviennent plus claires. Différentes stratégies peuvent être mises en place :

Famille — Définir ce qui est approprié comme distanciation sociale, communiquer les différentes mesures d’adaptation de l’entreprise, bonifier l’assurance collective, solidifier le soutien émotionnel, offrir un service de soutien entre membres familiaux, etc.

Entreprise — Avoir un leadership fort et constant, gérer les liquidités, communiquer stratégiquement, offrir une flexibilité de travail, clarifier les protocoles de sécurité, surveiller la couverture de risque de changements, etc.

Propriété — Rééquilibrer le portefeuille, limiter la distribution d’argent durant la crise, se rencontrer plus fréquemment, évaluer la possibilité d’acquérir des actifs stratégiques, etc.

Par exemple, les membres d’une famille de deux générations se sont dotés d’un outil de communication numérique pour faire circuler l’information sur la crise, y compris aux membres de la famille qui ne travaillent pas (ou pas encore) dans l’entreprise. Cet espace collaboratif mis au point dans Microsoft Teams facilite autant le décloisonnement des savoirs que celui du leadership sur les trois niveaux.

Partager son intelligence du risque

Une crise est aussi une occasion d’apprendre, voire de saisir des occasions de partager cette intelligence entre les générations qui participent au projet repreneurial. C’est le bon moment pour réfléchir à notre attitude face au risque et d’adopter des pratiques exemplaires en la matière. Lansberg et Gersick définissent l’intelligence du risque en huit attitudes positives. Un conseil de famille, un conseil d’administration ou un dirigeant doté d’une intelligence du risque est :

  • Stratégique — Il conseille, guide et rassure les autres rapidement (propriétaires, direction, employés, clients, fournisseurs, etc.).
  • Proactif — Il anticipe les besoins des différentes parties prenantes à mesure que la crise évolue et mobilise les ressources nécessaires. Il communique rapidement les nouvelles informations.
  • Constant — Il réaffirme les valeurs fondamentales de l’entreprise pour qu’elles soient respectées même en temps de stress organisationnel.
  • Flexible — Il équilibre les considérations à court et à long terme, utilise les ressources numériques si possible, maintient un contact virtuel, évolue au fil de la crise.
  • Capable — Il a les pouvoirs nécessaires pour demander de l’information à l’interne et consulter des experts à l’externe afin de soutenir la famille ou l’entreprise pendant la crise.
  • Informé — Il a accès en temps opportun à des renseignements objectifs sur la situation de l’entreprise pendant la crise et partage ces informations avec les personnes concernées.
  • Préparé — Il s’assure que des protocoles et des plans sont en place et consigne le déroulement de la crise actuelle.
  • Réfléchi — Il comprend ce qui fonctionne bien et ce qui peut être amélioré dès maintenant ou après la crise.

Chaque crise marque l’histoire de la famille et de l’entreprise. Les actions prises pour faire face aux incertitudes auront des répercussions tant sur la génération actuelle que sur la prochaine génération qui se prépare à prendre la relève. Toutefois, en adoptant des attitudes propres à l’intelligence du risque, les effets négatifs peuvent être atténués et nous en sortons tous grandis.

Nous vous invitons à nous partager votre expérience! Sur quels aspects agissez-vous actuellement pour réduire l’impact de la crise sur la transition vers la relève familiale? Vos actions inspireront certainement d’autres familles entrepreneuriales.

Jessica Grenier

Collaboratrice

Spécialiste en repreneuriat.

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COVID-19 : La subvention des salaires à 10% expliquée

Au cours de cette capsule, le Centre de transfert d’entreprise du Québec (CTEQ) invite Me Audrey Boisosnneault, avocate et fiscaliste à nous expliquer les détails de la Subvention salariale temporaire de 10% pour les employeurs.
Vous aurez, entre autres, des réponses aux questions suivantes :

  •  Qui est visé par cette mesure?
  • À quoi cela vous donne droit?
  • Quels sont les aspects techniques à considérer?
  • Est-ce que cette subvention peut complémenter la subvention salariale d’urgence de 75% ?
  • Quels sont les critères d’admissibilité?
  • Comment avoir droit à cette mesure?

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