Donner de la valeur à nos valeurs Repreneurs familiaux : comment nos valeurs nous servent-elles ?

Juin 2020

Les valeurs sont des morceaux de nous que l’on trouve très importants et qui nous lient aux autres. Ce sont souvent elles qui nous font prendre une décision plutôt qu’une autre. Plus elles sont ancrées, conscientes et partagées au sein de la famille et de l’entreprise, plus les repreneurs peuvent se laisser guider par celles-ci pour décider et agir. C’est là la véritable valeur… de nos valeurs.

En repreneuriat familial, il est très fréquent — et essentiel — d’entreprendre une démarche de codification des valeurs. Le code de valeurs est un liant entre la façon dont on fait des affaires et la dynamique familiale. Lorsque les membres de la famille ouvrent un dialogue sur ce qui est important et non négociable, la transition du patrimoine d’affaires devient toujours plus fluide.

Transmettre cet héritage demeure le plus grand défi, même si cela est aussi l’une des motivations les plus puissantes des chefs d’entreprises familiales. En choisissant de reprendre les rênes de l’entreprise, les repreneurs analysent ce qui doit être conservé et déterminent leur marge de manœuvre pour développer leur vision en cohérence avec ce qu’ils jugent vrai et bien. Les générations doivent rester unies et parler d’une seule voix.

Comprendre ce qui est important pour soi et pour l’autre

À la base, les valeurs sont universelles : personne n’est contre la vertu. Le défi est de préciser lesquelles guident majoritairement nos comportements, soit nos valeurs prioritaires. On les illustre souvent par l’analogie de l’arbre. Bien ancrées comme des racines, celles-ci nous permettent de nous tenir droits, d’évoluer et de rester unis. En d’autres mots, elles font en sorte que « les bottines suivent les babines ».

Il n’est cependant pas simple de cerner nos valeurs prioritaires, car elles sont souvent inconscientes et silencieuses. En effet, il est bien rare que nous prenions le temps de nous interroger sur nos valeurs ou sur ce qui motive nos décisions. Particulièrement en période de turbulence lorsque nous devons agir rapidement !

Prendre le temps de cerner nos valeurs prioritaires est donc un exercice important à faire d’abord seul, puis en groupe. Il est bon d’élaborer une échelle de valeurs consciemment, avec la participation de toute la famille, pour aider aux jugements et à l’action. Qui sommes-nous vraiment ? Comme famille ? Comme entreprise ? On constate alors que chacun peut avoir sa définition d’une valeur. Avant d’entamer un débat sur la valeur de « l’intégrité », par exemple, il importe de clarifier comment chaque membre l’interprète et de cibler des comportements observables qui aident à la définir.

Dans un processus de relève, les rencontres familiales constituent une condition gagnante et une plate-forme idéale pour échanger sur les valeurs qui nous tiennent à cœur et obtenir un consensus entre les membres. Nous observons parfois la perception d’un écart de valeurs avec la génération qui cède les rênes. Mais nos valeurs proviennent de notre héritage culturel, de notre vécu, de notre expérience et des événements qui ont marqué notre vie. Par le dialogue, on peut rapprocher les perspectives de chacun parce qu’en fin de compte, les valeurs souches sont souvent partagées parmi les générations.

 Comment appliquer nos valeurs ?

Une fois les valeurs établies, on recommande de veiller à ce qu’elles puissent être communiquées à travers les générations. « De nombreuses entreprises familiales ont des valeurs, mais ne les portent pas toujours à l’attention des autres. Vous ne pouvez pas obtenir de valeur de vos valeurs si vous ne les communiquez pas », indique Peter Englisch, associé en entrepreneuriat familial chez PwC.

Mais communiquer ne suffit pas : les valeurs doivent aussi être tissées dans le tissu de l’entreprise. Une entreprise familiale qui affiche ses « valeurs » sur un site Web ou sur les murs et qui ne défend pas toujours les bons comportements nécessaires à la représentation de ces mêmes valeurs génère de l’incohérence. Peter Englisch recommande d’élaborer des pratiques d’affaires et des codes de conduite qui intègrent nos valeurs ainsi que de mettre celles-ci de l’avant dans les démarches de recrutement.

Par exemple, si la bienveillance avec les employés est réellement une valeur pour notre entreprise, nous devons alors prendre des décisions qui lui donnent vie :

  • Payer les employés même s’ils ne peuvent pas travailler
  • Appeler les employés qui sont en arrêt pour prendre des nouvelles
  • Offrir du transport aux employés qui n’ont plus d’accès aux transports collectifs
  • Etc.

Faire face à un conflit de valeurs

Parfois, une décision nous donne du fil à retordre ou nous fait vivement réagir. Cela signifie que la situation vient toucher nos valeurs.

Prenons Alexandra et Julie, deux repreneures qui veulent rémunérer les employés qui ne travaillent pas en raison d’une crise pendant que leur père, encore à la présidence de l’entreprise familiale, souhaite préserver des résultats financiers acceptables pour cette année difficile. Deux valeurs se défient : la bienveillance et la performance. Si la décision est de supporter les employés parce qu’il s’agit de la valeur prioritaire dans ce contexte, on peut chercher à minimiser les conséquences sur la performance financière.

Il est possible d’avoir l’une ET l’autre des valeurs. Résoudre un dilemme éthique, c’est une question de priorisation dans une situation donnée. L’éthique permet de répondre à la question « comment dois-je me comporter pour bien faire ? » et non à « comment dois-je me comporter pour être efficace ? ». Apprendre à résoudre ce genre de dilemme inévitable dans une vie entrepreneuriale est une compétence importante à développer pour les repreneurs.

Les étapes de résolution d’un dilemme

  1. Cerner le principal conflit de valeur. C’est l’occasion de clarifier les valeurs qui sont la véritable motivation d’agir spontanément. Par exemple : la bienveillance et la performance.
  2. Déterminer la valeur prioritaire. Il faut bien voir les dimensions concrètes auxquelles se rattache la valeur. Les valeurs mobilisatrices, dans l’action, sont plus utiles que les valeurs très générales. Si des valeurs apparaissent partout, elles ne permettent pas de discriminer les options.
  3. Expliquer pourquoi cette valeur est prioritaire par rapport à l’autre.
  4. Élaborer des mesures pour équilibrer la décision et en corriger les conséquences négatives pour tenir compte de la valeur secondaire. Il ne s’agit pas seulement de trancher un dilemme, mais aussi de minimiser les conséquences négatives du choix.

Finalement, nous ne décidons et n’agissons jamais avec 100% de l’information. Si nous avons 50% de l’information pour prendre une décision, nos valeurs combleront l’autre 50% et nous pousseront dans une direction plutôt qu’une autre. Les valeurs donnent du sens à une décision, encore plus en temps de turbulence.

Qu’en pensez-vous ?

Jessica Grenier

Collaboration spéciale

Spécialiste en repreneuriat

Pour toutes questions, n’hésitez pas à communiquer avec nous!

1 844 200-2837, poste # 1000

info@ctequebec.com

www.ctequebec.com