Comment va le Québec repreneurial?

Il est important de surveiller l’évolution du repreneuriat au Québec afin de bien cerner les effets de la COVID-19. Le portrait du repreneuriat en 2017 nous indique que près d’une PME sur trois est issue du repreneuriat au Québec! Un peu moins d’un propriétaire sur quatre (23 %) se déclare prêt à céder son entreprise et parmi ceux-ci, un peu plus de la moitié privilégie une stratégie de pérennité externe aux dépens d’une stratégie interne ou familiale. Enfin, bien que les PME à transmettre se retrouvent dans des secteurs d’activités variés, c’est dans les secteurs du tourisme, de l’hébergement et de la restauration que nous retrouvons les plus importantes intentions de transmettre.

 

 

Cette crise aura-t-elle un impact sur les intentions de transmission ou de fermeture? Sur le choix de la stratégie de pérennité? Sur la diversité des secteurs d’activité des entreprises issues du repreneuriat? Bref, comment va le Québec repreneurial?
Voici ce que nous retenons d’une conversation éclairante avec Marc Duhamel (UQTR) et Vincent Lecorne (CTEQ).

Deux messages-clés ressortent de ce partage :

  1. La situation est temporaire et les règles du repreneuriat ne changent pas. Les chefs prêts à transmettre doivent continuer de poser des gestes pour se préparer et valoriser l’agilité et la résilience de l’entreprise dans cette crise. Prendre son temps de part et d’autre, pour le cédant et le repreneur, est important.
  2. L’accès aux réseaux d’experts, de repreneurs potentiels et de cédants prêts n’a jamais été aussi important qu’en ce moment. L’effritement des réseaux en repreneuriat provoqué par l’incertitude actuelle est problématique. Nous devons continuer de persévérer pour tisser des liens et maintenir la qualité, la collaboration et la performance des réseaux professionnels. 

QUESTION 1 : Quel est l’impact de la crise actuelle sur les chefs qui sont prêts à céder leur entreprise?

Marc Duhamel (MD) : Les analyses plus pointues que nous avons faites de ce portrait nous indiquent que la grande majorité de ces chefs sont dans la zone d’âge à risque de la pandémie actuelle. Cela peut apporter des enjeux bien personnels de santé, tant et aussi longtemps qu’un vaccin n’est pas accessible. Cette situation suggère que nous serons témoins de plusieurs histoires de personnes dont les plans de transmission d’entreprise seront soit précipités, soit abandonnés, tout simplement. Ce drame de santé publique laisse des répercussions sur les PME.

Ce qui est problématique en particulier avec la crise, c’est que les PME les plus touchées par les mesures de confinement sont dans les secteurs de l’hébergement, du tourisme et de la restauration. Ce sera excessivement difficile de maintenir longtemps les mesures qui limitent les activités de ces entreprises sans créer d’impact majeur. Ce sont, en grande proportion, ces mêmes propriétaires qui « avaient » l’intention de transmettre en 2017.

Quoi qu’il en soit, nous sommes dans une amorce de récession et il est difficile pour un chef de PME de se prononcer sur les plans de relance. J’ai grande crainte qu’en dépit de tout l’appui qui peut être donné, la crise coupe l’herbe sous le pied de nombreux propriétaires qui avaient l’intention de transférer actuellement.

Vincent Lecorne (VL) : Il est possible d’envisager un mouvement dans le bassin des 37 000 entreprises québécoises devant changer de mains à très court terme. Si nous avons une croissance, ce sont de nouvelles intentions accélérées par la crise. Mais avec les prédictions actuelles sur l’impact économique, nous risquons d’en perdre quelques milliers. Le portrait changera.

Et pour les projets qui s’effectueront dans les deux prochaines années, ils seront certainement teintés d’histoires de rebonds particuliers. Ce sera la vague des transferts COVID-19! Nous n’avons pas de boule de cristal, il faudra attendre un an ou deux avant d’être en mesure d’analyser concrètement les écarts provoqués par la crise.

Les portraits sont très différents d’une région à l’autre et d’un secteur à l’autre. Il y aura sans doute une sélection naturelle, c’est-à-dire qu’une entreprise solide et agile demeurera pérenne après la crise. Pour les plus vulnérables, ce sera sans doute plus difficile de poursuivre le projet de transfert. C’est inquiétant. Tous les programmes gouvernementaux sont bienvenus pour aider à passer la tempête.

En général, c’est la transparence et la volonté d’appuyer les individus et les entreprises qui triomphent avec les leaders dans le milieu, tant sur le plan politique que sur le plan des affaires.

QUESTION 2 : Comment réduire la vulnérabilité des entreprises?

MD : Nous observons de manière générale deux situations types. La première touche un très grand nombre de chefs, dont les propriétaires de PME qui œuvrent dans des secteurs comme l’agriculture, le service, le commerce au détail, le tourisme ou la restauration. Les régions à l’extérieur du grand Montréal sont très affectées. Malgré les programmes mis en œuvre pour réduire l’effet du confinement sur ces entreprises-là (et l’effet sur les fonds de pension dilapidés), j’ai grande crainte que la vulnérabilité de l’entreprise décourage le chef et l’amène à abandonner son plan de transmettre, admettant qu’il soit plus simple de mettre la clé dans la porte. Dans un scénario plus optimiste, ces chefs repousseront le projet.

Pour d’autres qui évoluent dans des secteurs permettant de relever le défi de la crise, les perspectives de transmission sont plus favorables. Bien qu’ils puissent repousser la transmission, ils pourront présenter un portrait financier plus solide ainsi qu’une agilité opérationnelle et organisationnelle intéressante pour les repreneurs. Peut-être même plus qu’avant! Dans certains cas précis, le portrait sera bonifié.

VL : Les règles du repreneuriat ne changent pas! Il est toujours aussi important de communiquer, de faire ses devoirs de préparation et d’éviter de laisser au hasard le soin de diriger le projet repreneurial.

Pour les projets qui seront de la vague 2021-2022, nous serons attentifs aux paramètres comparatifs pour comprendre comment l’entreprise a rebondi, et ce qui a été corrigé ou non. Quelles ont été les réactions et les actions prises durant la crise et pour assurer la relance? Il devient donc important de bien documenter sa réponse à la crise. Les chefs qui ont répondu « oui » à l’intention de transmettre leur enftreprise doivent continuer de se préparer durant cette « pause ». Les repreneurs ont majoritairement appuyé sur « arrêt » afin d’observer ce qui se passe.

Nous avançons actuellement dans l’inconnu avec beaucoup d’incertitude.  Le temps jouera en faveur de ceux et celles qui sont patients.

QUESTION 3 : Quels sont les effets particuliers sur les stratégies de transfert internes ou externes?

VL : Pour les projets internes, c’est-à-dire ceux qui impliquent que les repreneurs soient déjà dans l’entreprise et se préparent à prendre les rênes, l’effet est généralement positif. Une grande attention est accordée à la bonne relation avec les employés et à la solidarité générale. Cette philosophie d’affaires très humaine actuellement aura un effet positif sur la relation entre les parties prenantes, repreneurs et cédants. Ceux et celles qui vivent la crise ensemble en adressant les enjeux humains reliés apprennent l’un de l’autre, sur l’un et l’autre, ce qui favorise la confiance et la cohésion.

L’impact sur la génération des milléniaux est énorme. C’est en quelque sorte une remise à neuf de l’économie où jouer et s’engager en équipe est prioritaire, où revenir à un équilibre est au cœur des préoccupations… Les milléniaux apprivoisent ensemble de nouvelles règles de fonctionnement comme le télétravail ou la communication plus rythmée. Il y a beaucoup de choses qui vont changer sur les plans des technologies numériques, de la communication et du leadership.

Pour les projets externes, le marché sera favorable aux repreneurs. Au CTEQ, nous observons en général que les repreneurs qui s’affichaient il y a quelques semaines vont continuer de s’afficher. Leurs analyses d’occasions d’affaires seront basées sur les résultats liés à cette crise sans précédent.

MD : L’évaluation de la valeur d’entreprise est centrale en repreneuriat. Le repreneur aura de la difficulté à évaluer cette valeur à court terme. Le processus imparfait de la négociation s’accentue et prendra sans doute une autre tournure. Comment distinguer ce qui est attribuable à la crise? Les repreneurs externes qui n’auront pas vécu la crise « dans » l’entreprise devront s’entourer et développer des capacités d’analyse stratégiques adaptées.

En repreneuriat familial, nous parlons depuis plusieurs années de l’iniquité fiscale des transmissions familiales. En plus des sommes d’argent en jeu, les parties prenantes devront subir, dans certains cas, des enjeux humains substantiels.

Je crois qu’on pourrait qualifier de scénario optimiste la vision d’une « pause ». Pour une majorité d’entreprises, l’impact de la perte de revenus est majeur. Les programmes d’aide sont bienvenus pour réduire ces effets.

Il y a un consensus auprès de mes collègues économistes : cette situation est du jamais vu.

Continuer de persévérer pour créer des liens

Le marché du repreneuriat a besoin de se resserrer et de continuer de tisser des liens. La participation des réseaux professionnels permet d’assurer un rebond économique vers les entreprises pérennes. Ce nouveau cycle révèle un nombre incalculable d’occasions que nous devons saisir avec solidarité.

Pour toutes questions, n’hésitez pas à communiquer avec nous!

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