Véronique et Guillaume LeProhon, 3ème génération à la tête de l’entreprise familiale

En plus, d’être membre du Conseil d’Administration du CTEQ, Véronique LeProhon a repris avec son frère, Guillaume, l’entreprise de leur père. Propos recueillis dans le cadre de notre partenariat au FabCamp à Lac Mégantic en novembre dernier et pour lequel nous animions un panel sur le transfert d’entreprise.


Parlez-nous de votre entreprise, Le Prohon inc.

Véronique : «Notre grand-père, Paul Le Prohon a créé l’entreprise en 1930. À l’époque, c’était le début de la chaîne du froid, des équipements réfrigérés et il distribuait la marque Frigidaire au Québec. Ensuite, l’entreprise s’est développée pour offrir des services en mécanique de bâtiment (climatisation, réfrigération, etc.). À la fin des années 1960, notre père, Jean Le Prohon, et ses deux frères Pierre et Michel Le Prohon, reprennent l’entreprise de leur père en codirection durant 20 ans.

Guillaume : En 2002, j’ai rejoint l’entreprise et ma sœur Véronique Le Prohon en 2004, pour une reprise opérationnelle et graduelle de l’entreprise, nous sommes la 3e génération de repreneurs. C’est en 2008 que la transaction et la reprise financière sont effectuées.

Qu’est-ce qui vous a motivé à reprendre l’entreprise?

Véronique :  J’ai toujours su que je reprendrai le flambeau alors que pour Guillaume, il s’agissait plus d’un concours de circonstances à savoir qu’un poste au sein de l’entreprise familiale était vacant et il venait de terminer ses études. Nous avons obtenu un baccalauréat en Administration des affaires à l’Université de Sherbrooke durant lequel nous avons effectué différents stages dans diverses entreprises. Ensuite, nous avons poursuivi par un programme de maîtrise en gestion internationale : 6 mois à l’ESM de Poitiers (France) et 6 mois à l’Université de Sherbrooke pour vérifier que nous étions capables de travailler ensemble. Guillaume a intégré le département des ventes et moi celui du marketing puis des ressources humaines/opérations. Nous avons gravi un à un les échelons jusqu’à des postes de direction dans nos services respectifs. Avant de reprendre concrètement l’entreprise de manière opérationnelle, nous avons passé des tests psychométriques et notre plan de carrière s’est dessiné selon nos forces respectives (Guillaume : profil ventes et moi : profil RH / Marketing).

Quelle étape a été la plus difficile dans votre processus de transfert?

Véronique : Lorsque nous avons pris le leadership au niveau de l’opérationnel, nous avons apporté plein d’idées, de nouvelles technologies et de procédures. La gestion du changement auprès des employés a été compliquée. Il y a eu un choc de culture à ce moment-là avec un taux de roulement plus élevé à cette période.

Et la plus facile?

Guillaume : Notre intégration dans l’entreprise a été facilitée car les employés nous connaissaient depuis toujours et nous ont bien acceptés. Les clients n’ont pas ressenti le changement de propriétaire car les chargés de clientèle sont affiliés aux clients selon leurs affinités.

Avez-vous été accompagné durant ce processus?

Véronique : Nous avons été accompagnés par un expert comptable et un avocat pour la transaction, la reprise financière de l’entreprise. Nous avons bénéficié des conseils et de l’accompagnement d’un Comité consultatif au sein de l’entreprise. Celui-ci avait envisagé la reprise avec les cédants avant même que nous soyons employés de l’entreprise.

Combien de temps le transfert a-t-il duré?

Véronique : De 2005 à 2011, soit environ 6 ans pour la relève opérationnelle. Nous avons commencé en 2008 à acheter l’entreprise progressivement et avons terminé en 2015. Nous n’avons pas communiqué sur le transfert d’entreprise, tout s’est fait très naturellement.

Avez-vous apporté des changements significatifs à l’entreprise?

Guillaume : Nous avons effectué de nombreux changements au sein de l’entreprise, notamment en apportant de nouvelles idées, intégrant de nouvelles technologies et des procédures. Ces changements ne sont pas propres au transfert d’entreprise, mais à l’époque et au stade de développement de l’entreprise. Nous avons franchi un palier de croissance puisque la petite entreprise familiale a atteint une taille moyenne (multi sites : Sherbrooke, Saint-Hyacinthe, Granby). Nous avons mis en place des standards de qualité et des outils de gestion pour structurer le service des ressources humaines notamment.

Sur le plan humain, comment s’est passé le transfert de direction?

Véronique : Notre père, ancien propriétaire s’est retiré progressivement de l’entreprise, il a été Président de l’entreprise jusqu’en 2010, mais désormais il n’a plus de responsabilités et siège comme Président du comité d’administration. Notre père n’est pas une personne contrôlante et nous a laissé prendre les rênes de l’entreprise assez facilement, de manière graduelle. Nous avons bâti d’abord la relève opérationnelle, notre père y avait toujours des intérêts financiers.

Et avec les employés?

Guillaume : Le transfert de direction s’est bien passé avec les employés, car nous avons toujours travaillé au sein de l’entreprise, durant nos études, nous y travaillions pendant les congés scolaires (tous les étés) et nous avons commencé en bas de l’échelle. Nous avons gagné le respect des employés et leur confiance petit à petit. Le leadership ne s’impose pas, il se gagne à force de travail. Dû aux nombreux changements effectués par ma sœur et moi, certains employés ne se sont plus reconnus dans l’entreprise et l’ont quittée ou ont été remerciés. Ce taux de roulement n’est pas spécifique au transfert d’entreprise, mais plutôt à la gestion du changement.

Auriez-vous des conseils à donner aux futurs repreneurs/cédants?

Véronique : Il faut communiquer avec toutes les parties prenantes du transfert d’entreprise, notamment le cédant. C’est souvent une première fois pour le repreneur et le cédant. Il faut se mettre à la place du cédant qui a passé sa vie à bâtir l’entreprise et respecter son travail. Même si tu as le goût de changer beaucoup de choses, il faut y aller progressivement avec les changements opérationnels. Nous avons beaucoup apprécié la méthodologie de notre père qui nous a laissé toute la latitude de prendre notre place au sein de l’entreprise et nous a laissé faire nos propres erreurs. Notre père ayant lui-même été repreneur, nous étions sur la même longueur d’onde. Certains employés clés ont joué également un rôle de mentors et nous ont appuyé dans la reprise de l’entreprise en nous donnant des conseils avisés selon leur domaine de connaissances et expertise.

Ce que vous changeriez, si c’était à refaire :

On négocierait mieux notre prix d’achat.

Guillaume :  Rien, c’est ce qu’on a vécu qui fait ce qu’est l’entreprise aujourd’hui et les dirigeants que nous sommes.

Véronique : Nous solliciterions certainement l’accompagnement d’un conseiller en transfert d’entreprise comme le propose le CTEQ afin de mieux planifier notre transfert d’entreprise avec un échéancier précis. Nous n’avions pas de plan de transfert d’entreprise et cela aurait pu être plus rapide. Tout s’est fait de manière très instinctive et naturelle entre notre père et nous. Nous n’avons pas eu recours à un conseil de famille, mais par chance nous n’avons pas eu de chicane familiale. Nous sommes les deux seuls enfants de notre père alors l’équité a été parfaite et le transfert d’entreprise s’est fait dans l’harmonie. J’avoue que notre père n’était pas un très bon coach et nous a laissés gérer l’entreprise facilement.