Renée Demers : portrait d’une reprise réussie dans l’usinage

Renée Demers, Vice-présidente du Conseil d’administration du CTEQ, a très vite su que sa vocation était de devenir entrepreneur. Très jeune, elle a émis le souhait de reprendre l’entreprise familiale située en Montérégie. Quelques années plus tard, elle est présidente de Quenneville qui compte aujourd’hui une quarantaine d’employés et peut compter sur le soutien des entreprises de la région pour faire fleurir ses activités. Retour sur une relève qui s’est faite dans les règles de l’art.


Pouvez-vous présenter votre entreprise ?

L’entreprise Quenneville a été fondée en 1903 par la famille du même nom et rachetée dans les années 1980 par mon père, Jocelyn Demers. J’ai commencé à y travailler en 1997 du côté de la production avant de prendre la relève en 2000. Nous avons actuellement une quarantaine d’employés qui travaillent dans différents secteurs d’activités :

  • Entretien et réparation de pièces mécaniques pour les entreprises de la région;
  • Usinage, soudure et assemblage,  notamment dans le secteur du transport terrestre et ferroviaire;
  • Sous-traitance industrielle
  • Fabrication et vente de différentes pièces destinées aux fonderies d’aluminium

 Quelles ont été les conditions de votre reprise ?

Je n’ai jamais mentionné à mon père le désir de reprendre un jour la tête de l’entreprise et lui ne s’est jamais douté que cela pouvait m’intéresser. C’est au moment où il a trouvé un acheteur potentiel pour prendre la succession que j’ai annoncé mon désir de reprendre le flambeau.

Il est vrai qu’au début c’était un sujet « tabou ». J’étais jeune (25 ans). Mais nous nous sommes lancés dans cette aventure. Mon père a travaillé sur la planification du transfert. À cette époque, le Fond de solidarité FTQ nous a proposé de travailler avec Famille en affaires qui proposait des sessions de rencontres avec toute la famille afin d’être formé sur la façon de réaliser un transfert. À l’époque, d’un point de vue financier, il m’était impossible de racheter l’entreprise alors cela s’est fait avec une banque d’actions au Fond de solidarité FTQ que j’ai remboursé par la suite.

Ma sœur est dans un domaine totalement différent et n’avait donc aucun intérêt à prendre la relève. J’étais donc toute seule ce qui a sûrement rendu les choses plus faciles. À ce moment là, nous nous sommes lancés pour un processus de transfert qui a duré 5 ans.

Pourquoi votre père ne vous a pas demandé si vous étiez intéressée à reprendre l’entreprise?

Je pense qu’il n’avait pas du tout idée que sa famille avait l’envie de reprendre l’entreprise, c’est un domaine « d’hommes ». Ce n’était pas du tout une question de capacité ou de compétences mais il n’avait clairement pas soupçonné mon intérêt de poursuivre.

Avez-vous reçu de l’aide d’experts ?

Oui, nous nous sommes entourés d’un consultant en RH qui nous a accompagnés durant tout le processus afin de bien compléter le transfert. Il m’a apporté beaucoup d’outils comme le manuel des employés, apprendre à tenir des réunions, planification stratégique etc… Nous nous sommes aussi entourés d’experts en comptabilité et fiscalité afin de bien couvrir tous les aspects du transfert.

Avez-vous senti des peurs ou des réserves de la part des employés qu’une femme puisse reprendre une entreprise évoluant dans « un domaine d’hommes » ?

Au moment où je suis arrivée dans l’entreprise en 1997, à la production, avant donc d’en être à la tête, il est vrai qu’il y a eu quelques réticences notamment parce que « j’étais la fille du boss ». Avec le temps, j’ai fait mes preuves et c’est ce qui m’a amené à prendre la relève de l’entreprise.

Justement, comment les employés ont été préparés au changement de direction ?

Nous avons énormément communiqué auprès des employés de la production. Il était important pour nous de les tenir informés le plus possible de la direction dans laquelle nous allions et comment nous opérions. Pour ce qui de l’équipe administrative (des cadres), nous avons fait la planification stratégique ensemble, nous étions une douzaine afin que tout le monde puisse s’exprimer et comprendre l’avenir de l’entreprise après ce changement de direction.

Est-ce que la question de conserver les valeurs et la vision de l’entreprise a été longuement évoquée entre votre père et vous ?

Non, il n’était pas nécessaire d’en parler longuement. Lorsque j’ai repris l’entreprise j’étais vraiment jeune et mon souhait n’était pas d’y apporter de gros changements mais d’apprendre à l’apprivoiser et être en mesure de la garder en bonne santé financière comme on me l’a transmise. En résumé, être capable d’assurer la continuité. Entre mon père et moi, nos valeurs sont les mêmes. Mais il est vrai qu’avec le temps nos points de vue évoluent et peuvent diverger, nous avons donc changé certaines choses dans le but d’améliorer et d’innover certains aspects de l’entreprise et suivre le marché.

Si le CTEQ avait existé au moment de votre transfert, comment aurait-il pu vous aider ?

Votre organisme aurait pu nous former et nous transmettre les informations et l’expertise nécessaires au transfert, nous apporter des conseils personnalisés, nous orienter vers les experts adéquats et nous accompagner tout au long du processus de transfert.

Vous faites également partie du Conseil d’administration du CTEQ, pourquoi cette implication ?

La relève est réellement une cause qui me tient à cœur, surtout en l’ayant vécu, c’est donc un honneur de pouvoir me joindre au CTEQ, et de pouvoir travailler avec des gens qui sont d’une façon ou d’une autre liés à la relève et au transfert. Soutenir la relève entrepreneuriale ainsi que la mise en place  du  CTEQ  sont mes principaux objectifs en tant que Vice-présidente du Conseil d’administration.

Quel est l’aspect le plus important dans une reprise d’entreprise ?

La communication est primordiale. On travaille avec des humains, à l’interne et à l’externe. C’est avec les employés que l’on tire nos forces, c’est important de pouvoir leur communiquer le processus pour les rassurer sur l’avenir de l’entreprise.  Il est aussi évident que l’on ne peut pas négliger l’aspect financier pour ne pas mettre en danger l’entreprise mais je dirais que la communication et les enjeux humains restent la priorité.

Quel conseil donneriez-vous à un repreneur ? À un cédant ?

Pour le repreneur, je dirais qu’il faut rester ouvert d’esprit. Il faut comprendre et s’approprier les valeurs de l’entreprise avant de vouloir tout changer et travailler en permanence avec les personnes qui nous entourent : préférer la stabilité avant les grands changements.

Pour le cédant, il est capital d’avoir des projets concrets pour « l’après ». Beaucoup d’entrepreneurs ne veulent pas ou ne pensent pas à céder leur entreprise car ils ne savent pas ce qu’ils vont faire après. Et une fois l’entreprise cédée, il faut savoir « couper le cordon » et être en paix avec ce moment là pour laisser la place au repreneur et ne pas nuire à sa reprise.

Consulter le site Internet de Quenneville inc.